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Repositionner sa DSI en business partner

Riad Bouziane — Mon, 13 Apr 2026 08:37:46 +0000

Par Cyril JOUAN

Cyril est DSI, Directeur de la Transformation Digitale et membre du COMEX de l’ETI Ecosystem. Dirigeant IT expérimenté, spécialiste des environnements SAP, il dispose de plus de 25 ans d’expérience dans la conduite de transformations complexes, au sein d’organisations allant de PME à des groupes du Fortune 100. Ancien Executive Partner chez Gartner et Partner chez Hubadviser, il accompagne les COMEX et les DSI sur les enjeux de gouvernance, de performance IT, de priorisation stratégique et d’adoption de l’IA. Il est également président de CJOCoaching et coach certifié, Maître Praticien PNL.

Les 2 piliers pour transformer la perception de votre direction IT en 6 mois

Par Hubadviser — Interview exclusive

INTRODUCTION

90% des conversations que j’ai avec des DSI finissent au même endroit. Pas sur la tech. Pas sur les budgets. Sur la politique interne. Comment peser davantage dans le CODIR ? Comment être enfin perçu comme un contributeur business et pas juste comme un gestionnaire de risques ? Comment changer ma relation avec ma DG ? Si ces questions te traversent, tu n’es pas seul. Et tu n’es pas en train de te plaindre, tu es en train de voir lucidement ce qui bloque.

Je suis Cyril Jouan. 25 ans de DSI dans des environnements radicalement différents : industrie, startup, distribution, PME, Fortune 100. Puis plusieurs années comme Executive Partner chez Gartner, à accompagner une cinquantaine de DSI sur leur stratégie et leur positionnement interne. Aujourd’hui avec CJOCoaching (partenaire Hubadviser) j’accompagne des dirigeants IT et des jeunes entrepreneurs.

Ce que j’ai vu partout, sans exception ? Des DSI compétents qui bataillent pour exister au bon niveau. Pas par manque de talent. Par manque de visibilité politique.

C’est exactement ce que nous allons travailler ici. Deux piliers : Réévaluer puis Repositionner. Des actions concrètes, des astuces de terrain, les pièges à éviter. Et pour chaque action, une dimension politique assumée parce que c’est là que tout se joue vraiment. Intègre cette grille de lecture, et tu changeras la place de ta DSI dans l’entreprise.

PILIER 1 : RÉÉVALUER (Mois 1-3)

“On ne change pas une perception sans d’abord comprendre comment elle s’est construite”

Action 1 : Re-décoder les jeux de pouvoir avec un regard neuf

Tu connais l’organigramme. Tu connais les gens. Mais est-ce que tu connais vraiment la carte du pouvoir telle qu’elle existe aujourd’hui ? Les alliances bougent. Les rapports de force évoluent. Un directeur qui était ton allié il y a deux ans a peut-être changé de priorités.

L’erreur classique du DSI en poste : croire que les dynamiques politiques sont figées parce qu’on les a comprises une fois. Reprends ta cartographie à zéro :

Tes sponsors d’il y a 3 ans, ils sont toujours vraiment là ?

Qui freine tes initiatives en coulisses ? Et qu’est-ce qu’il protège ?

Les nouveaux arrivants au CODIR : tu les as proactivement briefés sur ce que fait l’IT, ou tu attends qu’ils viennent te voir ?

Dans les métiers, les rapports de force ont bougé. Qui a gagné de l’influence ? Tu t’es repositionné en conséquence ?

Méthode : Organise des déjeuners individuels avec chaque membre du CODIR, même ceux que tu crois bien connaître. Pose-leur une question simple : « Si tu devais décrire le rôle de l’IT à quelqu’un d’externe, tu dirais quoi ? » Leur réponse te donnera la perception réelle qu’ils ont de ta direction.

💡 ASTUCE : Fais aussi l’exercice avec des N-1 de directeurs, pas uniquement le CODIR. C’est souvent à ce niveau que les frustrations et les perceptions les plus honnêtes s’expriment.

Action 2 : Faire un audit de perception de ta DSI

Avant de vouloir changer ton positionnement, fais une photo de la situation. Tu ne peux pas améliorer ce que tu ne mesures pas !

Ce que tu dois évaluer :

Si ton CODIR devait te noter aujourd’hui, quelle note donnerait-il ? Et sur quels critères ?

Tes métiers te voient-ils comme un accélérateur ou un frein ?

Ton DG, te fait-il vraiment confiance, ou gère-t-il l’IT autour de toi sans te le dire ?

Ta chaise en CODIR, elle est réservée ou juste tolérée ?

Méthode : Demande un feedback structuré à ton DG. Pas en mode informel, bloque un créneau dédié et pose des questions précises :

« Dans quels domaines estimes-tu que la DSI a bien délivré ces 12 derniers mois ? »
« Sur quels sujets aimerais-tu que je sois plus impliqué en amont ? »
« Comment décrirais-tu le rôle de l’IT dans notre stratégie à 3 ans ? »

💡 ASTUCE : Complète cet audit interne par un benchmark externe. Contacte 2-3 pairs DSI dans des entreprises comparables et compare ton positionnement. Cela te donnera des arguments concrets pour le CODIR.

⚠️ ATTENTION : Si le DG te dit « tout va bien » sans entrer dans le détail, c’est un signal d’alerte. Cela signifie souvent qu’il n’a pas de visibilité sur ce que tu fais, ce qui est parfois pire qu’une critique franche.

Action 3 : Cartographier tes quick wins et tes angles morts

Tu connais ton SI. Mais le connais-tu sous l’angle « valeur perçue par les métiers» ? C’est là que la plupart des DSI en poste ont un angle mort.

Reprends ta cartographie, mais cette fois avec une grille différente :

Impact réel vs impact perçu : Recense les 3 à 5 initiatives qui ont eu un impact mesurable ces 18 derniers mois. Qui le sait, en dehors de la DSI ?
Irritants chroniques : quels sont les 3 sujets qui reviennent systématiquement en CODIR ou dans les couloirs ?
Quick wins disponibles : quels problèmes concrets pourrais-tu résoudre en 4-6 semaines avec un impact visible ?
Sujets stratégiques non couverts : IA, data, cyber, as-tu une position claire, assumée, défendue ou une opinion qui change selon l’interlocuteur ?

Méthode : Identifier 3 quick wins à forte visibilité que tu peux délivrer dans les 8 semaines. Ce sont tes preuves concrètes de valeur.

💡 ASTUCE : Choisis des quick wins qui touchent directement le quotidien du CODIR ou des directions métier clés. Un dashboard de pilotage pour le DG, une automatisation qui fait gagner 2h/semaine au DAF, une amélioration visible sur un outil utilisé par les commerciaux. L’impact perçu compte plus que la complexité technique.

⚠️ ATTENTION : Résiste à la tentation de lancer un «grand programme de transformation». C’est exactement ce qui renforce la perception d’une IT lente et coûteuse. Commence par des victoires rapides et visibles.

Action 4 : Mesurer ta maturité réelle avec un regard extérieur

Tu es en poste depuis longtemps. Tu as une vision de ta maturité IT. Mais cette vision est inévitablement biaisée. Tu vis dans ton SI au quotidien, tu ne vois plus certaines faiblesses.

Étape 1 : Commande un audit externe ciblé.

Pas un audit exhaustif à 200k€. Un diagnostic flash (3-5 semaines) sur 3 axes :

Cyber : Ta posture de sécurité est-elle à jour ? Un incident cyber, c’est ce qui transforme une fragilité ignorée en crise publique.

Gouvernance : Tes processus de décision IT sont-ils lisibles et respectés par les métiers ?

Valeur délivrée : Peux-tu démontrer, chiffres à l’appui, ce que l’IT a apporté au business ces 12 derniers mois ?

Étape 2 : Confronte les résultats de l’audit avec la perception du CODIR.

L’écart entre réalité et perception est ton terrain de travail.

Étape 3 : Utilise les résultats comme levier politique.

Un audit externe donne de la légitimité à tes demandes de budget et de ressources. Ce n’est plus « le DSI qui demande», c’est «un diagnostic externe qui recommande».

💡 ASTUCE : Présente les résultats au CODIR en 15 minutes, pas en 2 heures. 3 slides : constats, risques, recommandations avec budget. Les décideurs retiennent ce qui est court et percutant.

⚠️ ATTENTION : Si l’audit révèle des failles que tu connaissais sans les avoir remontées, assume-le. C’est un moment de vérité. Mieux vaut être celui qui porte le diagnostic que celui qui le subit. C’est un acte de transparence.

CHECKPOINT Mois 3 : Es-tu prêt à passer la vitesse supérieure ?

Ces 3 premiers mois ont posé les fondations. Avant d’aller plus loin, pose-toi honnêtement ces 4 questions :

Est-ce que je sais comment ma DSI est vraiment perçue au CODIR ? Pas ce qu’on t’a dit poliment. Ce que les décisions, les budgets et les comportements révèlent vraiment.
Est-ce que j’ai une mesure objective de ma maturité IT ? Pas ma propre vision, inévitablement biaisée. Un regard extérieur surla cyber, la gouvernance et la valeur délivrée aux métiers.
Est-ce que j’ai identifié mes 3 quickwinsdes 8 prochaines semaines ? Concrets, visibles, mesurables. Des victoires qui racontent une nouvelle histoire sur ta DSI.
Est-ce que je connais mes sponsors et mes résistances ? Qui va porter ce repositionnement avec toi ? Qui va freiner, consciemment ou non ?

Si tu n’as pas ces réponses, ne passe pas au Pilier 2. Recommence l’audit de perception, ou fais-toi accompagner.

PILIER 2 : REPOSITIONNER (Mois 4-6)

“Une DSI sans narratif stratégique est une DSI qui subit” …

Envie d’en savoir plus?

Vous avez compris les enjeux. Maintenant, passez à l’action.

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Cloud & souveraineté – Migrer vers un cloud souverain

Riad Bouziane — Mon, 23 Mar 2026 14:12:11 +0000

Retour d’expérience d’une entreprise du secteur de la défense

Comment une entreprise de défense a migré l’intégralité de son infrastructure Azure vers un cloud européen en 12 semaines : méthodologie, arbitrages et leçons apprises.

À propos de l'auteur

Flavien Berwick a construit son expertise à l’intersection du cloud, de la cybersécurité et des environnements à haute contrainte réglementaire. Il a notamment évolué au ministère des Armées, où il a travaillé sur des infrastructures classifiées et des projets de transformation numérique au sein de l’institution militaire, ainsi qu’au ministère de l’Intérieur et des Outre-mer. Il exerce actuellement chez Exo, une société basée à Montréal au Canada

Auteur de l’ouvrage « Le DevOps pour transformer les institutions », préfacé par le général Éric Autelet , figure de référence sur les sujets de souveraineté numérique en France, Flavien combine une vision stratégique des enjeux géopolitiques du cloud avec une expérience opérationnelle concrète des migrations vers des infrastructures souveraines. C’est cette double casquette, terrain et stratégie, qui rend son retour d’expérience particulièrement pertinent pour les DSI qui envisagent une démarche de souveraineté.

Expert Cloud, DevOps & Infrastructures souveraines

Introduction

Cet article est issu d’un webinar organisé par Hubadviser sur le thème « Concilier Cloud et Souveraineté ». L’objectif : dépasser les débats théoriques sur la souveraineté numérique pour entrer dans le concret, à travers le retour d’expérience d’un expert qui a réellement piloté des migrations vers des infrastructures souveraines.

Vous trouverez dans cet article :

Un cadrage rapide des risques juridiques liés à la dépendance aux clouds américains (Cloud Act, FISA, OFAC).
Le récit détaillé d’une migration d’Azure vers Scaleway pour une entreprise du secteur de la défense, menée en 12 semaines.
Un panorama des trois modèles de cloud souverain disponibles en Europe (clouds de confiance, clouds publics européens, self-hosted).
La cartographie complète des alternatives européennes et open source, fonction par fonction.
Les cinq leçons opérationnelles tirées de cette expérience.

1. Pourquoi la souveraineté numérique est devenue un enjeu opérationnel

La souveraineté numérique n’est plus un sujet théorique. En 2024-2025, plusieurs signaux forts en ont fait une priorité concrète pour les DSI : application de sanctions extraterritoriales américaines touchant des acteurs européens (gel de comptes via Visa, Amazon ou PayPal), alertes croissantes sur la dépendance technologique de l’Europe, qualifiée de « vassalisation numérique », et montée en puissance de la dimension géopolitique des infrastructures numériques, désormais perçues comme des actifs stratégiques.

Derrière ces signaux, trois mécanismes juridiques exposent concrètement les organisations européennes : le Cloud Act (accès des autorités américaines aux données hébergées hors US par des fournisseurs américains), le FISA Section 702 (collecte de renseignement sur les citoyens non américains), et la possibilité pour un État d’interdire la vente ou le renouvellement d’une licence logicielle à un pays tiers.

« Le risque n’est pas qu’un cloud provider américain coupe l’accès à un pays entier, ce serait délétère pour leur propre économie. Le risque, c’est le ciblage : une personne clé, une entreprise sensible, un organisme d’importance vitale. » Flavien Berwick

Le cloud, un impératif incontournable

Dans le même temps, les DSI sont soumis à une pression croissante pour gagner en agilité, en réactivité et pour permettre l’adoption de l’intelligence artificielle par leur organisation. Infrastructures scalables, accès aux GPU à la demande, capacité à déployer rapidement de nouveaux services : le cloud n’est plus une option, c’est un prérequis pour répondre aux enjeux de compétitivité et de transformation numérique.

Dès lors, l’équation se complexifie. Il ne s’agit plus de choisir entre cloud et souveraineté, les deux sont impératifs. La véritable question devient : comment les concilier ? C’est précisément l’objet de ce retour d’expérience.

C’est dans ce contexte que Flavien Berwick, expert en infrastructures souveraines passé par le ministère des Armées et le ministère de l’Intérieur, partage le détail d’une migration qu’il a pilotée pour une entreprise du secteur de la défense.

2. Point de départ : une entreprise de défense sur Azure

L’entreprise concernée conçoit des solutions à destination du secteur de la défense. À ce titre, elle devait impérativement respecter des exigences strictes de souveraineté afin de pouvoir répondre aux appels d’offres de ses clients. Son infrastructure était historiquement hébergée sur Microsoft Azure, choix initial lié à un parc de machines Windows.

L’état des lieux révèle une dépendance quasi-totale aux services américains.

La question fondatrice

« La première question que j’ai posée au CTO : contre quoi souhaitez-vous vous prémunir ? Comme en cybersécurité, on ne peut pas viser l’autarcie complète. Il faut cibler précisément ce dont on veut se protéger. » — F. Berwick

La réponse du CTO : éviter un ciblage américain sur ses services, rupture d’accès à Azure ou vol de propriété industrielle. Le choix du cloud souverain s’imposait.

3. Avant / Après : la transformation en un coup d’œil

Le tableau ci-dessous synthétise l’état initial de l’infrastructure (100 % dépendante de services américains) et l’état final après migration vers une stack souveraine. Au-delà du changement de cloud provider, la migration a été l’occasion de structurer l’infrastructure (VPN, IAM, observabilité, gouvernance) là où elle ne l’était pas.

Fonction	État initial (Azure + US stack)	État final (souverain)
Cloud IaaS	Azure	Scaleway
Bureautique / Email	Microsoft 365 + Exchange	Nextcloud + OnlyOffice + Infomaniak
Dépôt de code	GitHub	GitLab (self-hosted)
Protection web / CDN	Cloudflare	Bunny.net
VPN	Cisco AnyConnect	Tailscale
Authentification / IAM	Microsoft	Samba + FreeIPA + Keycloak
Configuration management	Manuel / partiel	Ansible (IaC)
Observabilité	Non en place	FluentBit + OpenSearch
Documentation / Wiki	Non en place	Wiki.js
Gouvernance	Partielle	Documentée et formalisée

4. Panorama des alternatives : trois modèles de cloud souverain

Les clouds de confiance (joint ventures)

Des joint ventures entre acteurs européens et américains (S3NS pour Thales/Google, Bleu pour Orange-Cap Gemini/Microsoft, Azure Sovereign Cloud). Technologies américaines hébergées en France, clés de chiffrement locales (BYOK), mises à jour en quarantaine. Avantage : familiarité pour les équipes. Limite : sous-ensemble du produit original (pas de services IA, pas de Cloud Shell, pas de notebooks), dépendance aux licences US, accès souvent derrière un « Contact us ».

Les clouds publics européens

Structures de droit européen, logiciels open source ou développés en interne (Scaleway, OVHcloud, Outscale, United Cloud, Hetzner). Historiquement moins de fonctionnalités mais accès immédiat et innovations propres (quantum, IPFS, vRack layer 2). En réalité, 95 % des besoins sont couverts. Montée en compétence plus souple depuis le on–premise.

Le self-hosted / colocation

Réservé aux systèmes critiques : défense, énergie, santé. Systèmes air-gappés pour homologation Diffusion Restreinte ou Secret, colocation eIDAS. Technologies : OpenStack, Rancher, NexUs, Proxmox, VMware perpétuel, plateformes custom homologuées.

5. Le choix Scaleway

Parmi les clouds publics européens disponibles, le choix s’est porté sur Scaleway. Filiale du groupe Iliad, Scaleway s’est imposé ces dernières années comme l’un des cloud providers européens les plus ambitieux, avec un positionnement clair : proposer une alternative souveraine aux hyperscalers américains, sans compromis sur l’expérience développeur.

Profil de Scaleway

Scaleway est un fournisseur cloud français de droit européen, dont l’ensemble des datacenters sont situés en France et aux Pays-Bas. Contrairement aux clouds de confiance (S3NS, Bleu), Scaleway a développé sa propre stack logicielle en interne à partir de composants open source, sans dépendance technologique à un éditeur américain. L’entreprise propose une gamme complète de services : instances (VM), Kubernetes managé (Kapsule/Kosmos), bases de données managées, stockage objet (compatible S3), load balancing, réseau privé (vRack), et une offre GPU dédiée à l’IA.

Certifications et conformité

ISO 27001:2022 : norme de référence pour les systèmes de gestion de la sécurité de l’information.
HDS (Hébergeur de Données de Santé) : certification obtenue en juillet 2024, permettant l’hébergement de données de santé conformes aux exigences du ministère de la Santé.
SecNumCloud (en cours) : Scaleway a obtenu le jalon J0 de l’ANSSI en janvier 2025 et vise la qualification complète. Point différenciant : Scaleway qualifie l’ensemble de son offre cloud, et non une offre spécifique créée pour l’occasion.
RGPD natif : données hébergées en Europe, opérées par des équipes européennes, sans exposition aux législations extraterritoriales.

Pourquoi Scaleway dans ce contexte précis

Plusieurs facteurs concrets ont orienté le choix de l’entreprise accompagnée :

Accès en libre-service : contrairement à S3NS ou Bleu où l’inscription passe par un processus commercial (« Contact us »), Scaleway propose une inscription immédiate, comparable à AWS ou Azure. Pour une entreprise de taille moyenne, c’est un critère déterminant.
Familiarité des équipes : les deux administrateurs système de l’entreprise avaient déjà utilisé Scaleway sur d’autres projets. La montée en compétence n’a pas été un sujet.
Simplicité de prise en main : la courbe d’apprentissage depuis le on-premise vers Scaleway est plus douce que vers AWS, où la profondeur du catalogue (300+ services) peut s’avérer déroutante.
Vivier de talents : Scaleway est suffisamment réputé en Europe pour que l’entreprise puisse recruter des profils compétents sur cette plateforme.
Certifications adaptées : ISO 27001 et HDS couvraient les besoins immédiats, et la démarche SecNumCloud en cours offrait une perspective d’évolution pour de futurs appels d’offres publics.

« Chez Scaleway, vous pouvez vous inscrire directement, au même titre qu’AWS ou Azure. Vous n’êtes pas face à trois jours de discussion avec les équipes de vente. Pour une équipe technique qui veut avancer vite, ça fait la différence. » — F. Berwick

Il est important de noter que ce choix n’est pas un partenariat ni une recommandation commerciale. D’autres clouds européens (OVHcloud, Outscale, Hetzner) auraient également pu convenir selon le contexte. Le choix Scaleway résulte ici d’un alignement entre les compétences existantes, les certifications requises et la simplicité d’accès à la plateforme.

6. Le calendrier : migration en 12 semaines

La migration s’est déroulée en trois phases distinctes sur 12 semaines. L’entreprise disposait de deux administrateurs système déjà familiers avec Scaleway.

Phase

Actions clés

1. Alignement et cadrage

Semaines 1 à 2

• Entretien CTO : besoins, périmètre, estimation

• Présentation de la vision à toute l’entreprise

• Collecte feedbacks & réponses aux inquiétudes

• Élaboration du plan final avec les administrateurs système

2. Construction de la plateforme

Semaines 3 à 8

• Gouvernance & documentation (Wiki.js)

• Landing zone Scaleway : réseau, IAM, VPN, load balancer

• Identité : FreeIPA, Samba, Keycloak, SSO

• Services : Nextcloud, GitLab, reverse proxy

• Migration VMs Azure → Scaleway (qcow2)

• Backups + observabilité (FluentBit / OpenSearch)

• Automatisation : Ansible, certificats, GPOs

3. Bascule et adoption

Semaines 9 à 12

• Migration emails (Infomaniak) & DNS (Bunny.net)

• Onboarding progressif des collaborateurs

• Accompagnement, récolte des retours, ajustements, stabilisation

Le cœur du défi : reconstruire l’équivalent d’Active Directory

La force de Microsoft réside dans sa capacité à intégrer dans un seul produit (Azure AD / Entra ID) ce qui nécessite plusieurs briques dans un environnement souverain. Voici l’architecture mise en place :

VPN — Tailscale : connexion sécurisée aux services internes, remplaçant Cisco AnyConnect.

Authentification Windows — Samba AD : gestion du parc Windows existant.

Authentification Linux — FreeIPA : gestion des accès sur les serveurs Linux.

SSO — Keycloak : authentification unifiée sur l’ensemble des services.

Configuration management — Ansible : automatisation des mises à jour, certificats, GPOs.

Observabilité — FluentBit + OpenSearch : centralisation des logs et monitoring.

7. Cartographie complète des alternatives

Le tableau ci-dessous présente, pour chaque fonction IT, les trois catégories de solutions disponibles : outil traditionnel (généralement américain), alternative open source, et alternative privée européenne ou canadienne.

Sujet	Outil traditionnel	Outil open-source	Outil privé européano-canadien
Authentification	Microsoft Active Directory	Samba AD DC, FreeIPA	Univention
Unified Endpoint Management	InTune (M365), Jamf Pro, NinjaOne, ManageEngine	Fleetdm, opsi	Relution, Matrix42, SOTI
Suite bureautique	Office 365, Google Workspace	LaSuite.coop, Nextcloud, OnlyOffice	Infomaniak, Proton, Leviia, Wimi, Hexagone
VPN	OpenVPN, Cloudflare, Cisco AnyConnect	OpenVPN, Pangolin, Headscale	Tailscale, Netbird
DNS & CDN	Cloudflare, Akamai, AWS CloudFront	NGINX, Varnish, PowerDNS	Bunny.net
Fournisseur Cloud	Azure, GCP, AWS, Oracle	OpenStack, CloudStack, OpenNebula, Microcloud, Proxmox, Rancher	Scaleway, OVHCloud, Outscale, United Cloud, Hetzner, IONOS, Exoscale
Modèle IA	OpenAI, Anthropic, Google, Azure, AWS	Hugging Face (Meta, Deepseek, Qwen, bge, Google, Mistral AI, OpenAI)	Mistral AI, H Company, Cohere, Black Forest Labs, Aleph Alpha
Système d’exploitation	Windows, RHEL, macOS	Debian, AlmaLinux, Ubuntu, CentOS Stream, openSUSE	SUSE Linux Enterprise

8. Cinq leçons apprises

1. Vos équipes techniques sont déjà partantes

C’est une constante : les équipes techniques vivent la migration vers l’open source comme une évolution professionnelle. Passer de Windows à Linux, de VMware à Kubernetes, c’est travailler sur des technologies tendance, valorisantes sur le marché. Le frein n’est quasiment jamais technique : il est politique.

2. La décision est politique, pas technique

Migrer vers un cloud souverain change la nature des investissements, la politique RH, les habitudes de consommation IT. Ce n’est pas une décision que la DSI peut prendre seule. Elle doit être validée au comité de direction avec un sponsorship explicite de la direction générale.

3. Commencer par un périmètre limité, mais aller en production

Identifier un projet pilote avec des équipes volontaires, expérimenter, puis basculer en production. Le piège classique : rester en phase d’expérimentation avec deux infrastructures côte à côte, sans jamais trancher. Cela coûte cher et ne produit aucun apprentissage durable.

4. Internaliser les compétences

Se faire accompagner au démarrage est pertinent. Mais l’objectif doit être de rendre les équipes internes autonomes. Externaliser à outrance revient à remplacer une dépendance technologique par une dépendance humaine.

5. Capitaliser le savoir systématiquement

Chaque incident, chaque bug, chaque arbitrage doit être documenté dans un post-mortem et centralisé dans un wiki collaboratif (Wiki.js dans ce RETEX). Cette discipline est ce qui fait la différence entre une migration réussie et une infrastructure fragile.

9. L’approche pragmatique : le cloud hybride

Migrer vers un cloud souverain ne signifie pas abandonner AWS, Azure ou GCP à 100 %. La recommandation issue de ce RETEX est une approche hybride à trois niveaux :

Opérations quotidiennes sur un cloud européen (Scaleway, OVHcloud) pour l’hébergement et les services du quotidien.

Innovation et expérimentation sur des hyperscalers pour des besoins spécifiques (IA avancée, prototypage) non encore disponibles en Europe.

Systèmes critiques en SecNumCloud ou self-hosted pour les données classifiées ou les périmètres réglementés.

« 95 % des besoins sont déjà couverts par les capacités actuelles de Scaleway ou OVHcloud. Réfléchissez bien à vos besoins réels avant de partir chez un hyperscaler américain. » — F. Berwick

10. Ce qu’il faut retenir

Ce retour d’expérience montre qu’une migration vers un cloud souverain est réalisable en 12 semaines pour une organisation de taille moyenne, à condition de respecter quatre principes :

Développer une capacité souveraine propre, même partielle.

Assumer que le choix de la souveraineté est avant tout politique et nécessite un sponsorship au plus haut niveau.

Associer les parties prenantes dès le départ, équipes techniques, direction, utilisateurs métier.

Être ouvert à une approche cloud hybride : souverain pour le quotidien, ouvert pour l’innovation.

La souveraineté numérique n’est ni un fantasme ni un renoncement au progrès. C’est un choix d’indépendance stratégique qui, comme le montre ce RETEX, peut être mis en œuvre de manière pragmatique, progressive et maîtrisée.

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La fin du support ECC rebat les cartes du modèle SAP et de la gouvernance IT

Riad Bouziane — Wed, 12 Nov 2025 08:57:08 +0000

SAP ECC : fin du support… Quelle attitude adopter selon votre contexte ?

Janvier 2026 marquera pour beaucoup d’entreprises la fin du support officiel de SAP ECC, et pour les versions les plus récentes, 2027 actera la fin de la maintenance standard. Au-delà d’une simple échéance technique, c’est un changement de paradigme pour les DSI.

SAP poursuit son virage vers le modèle cloud et l’abonnement, entraînant la disparition progressive des licences perpétuelles et des environnements on-premises.

Derrière cette évolution, un constat :

les DSI n’achètent plus un produit, ils louent un service,

ils ne contrôlent plus les mises à jour, ils suivent la cadence imposée,

et les coûts deviennent récurrents, variables et difficilement prévisibles.

Dans un contexte économique incertain, cette mutation interroge :

Comment s’adapter à cette transformation sans subir ?

Faut-il migrer dès maintenant vers S/4HANA Cloud ?
Reporter la décision grâce à la maintenance tierce ?
Ou profiter de la transition pour repenser plus largement son modèle IT ?

Chez Hubadviser, nous accompagnons chaque semaine des DSI confrontés à ces choix. Certains cherchent à réduire leurs coûts, d’autres veulent accélérer leur transformation. Mais tous s’interrogent sur quelle attitude adopter face à cette bascule structurelle.

C’est dans cet esprit que nous partageons ici 4 scénarios types, basés sur :

les résultats de l’enquête Rimini Street, menée auprès de près de 500 DSI nord-américains,
et les analyses de Gartner, notamment celles de Mike Tucciarone,
pour aider chaque DSI à identifier la stratégie la plus adaptée à son contexte.

Un constat : les clients SAP restent fidèles, mais préoccupés

Avant de parler de trajectoire, il faut comprendre le point de départ. L’enquête menée par Rimini Street auprès de 455 organisations révèle un paradoxe : les clients SAP sont globalement satisfaits, mais préoccupés par le futur modèle économique.

Voici les principaux enseignements :

79 % des DSI interrogés se déclarent satisfaits de SAP, dont 27 % “entièrement satisfaits” et 52 % “globalement satisfaits”.

Parmi les utilisateurs d’ECC, ce taux monte à 82 %.

Pourtant, 9 clients sur 10 se disent inquiets de la hausse et de l’imprévisibilité des coûts d’abonnement.

Et 95 % reconnaissent qu’il est difficile de démontrer un ROI clair sur la migration vers S/4HANA.

Enfin, 67 % des entreprises disposant d’une licence perpétuelle ne souhaitent pas passer à un modèle d’abonnement.

La répartition des environnements SAP illustre cette diversité :

30 % → S/4HANA On-Premises

20 % → S/4HANA Cloud

34 % → ECC 6.0

18 % → ECC 5.0

13 % → R/3 ou version antérieure

En résumé : la grande majorité des clients SAP ne prévoient pas de quitter l’écosystème, mais ils cherchent à mieux maîtriser leurs coûts, leur rythme et la valeur générée.

Comme le souligne Mike Tucciarone (Gartner) : “SAP ERP reste une solution de confiance. Même si l’approche modulaire progresse, nous n’observons pas encore de départ massif de l’écosystème SAP.”

Puisqu’un exode massif hors de SAP semble peu probable à court terme, la question n’est plus “faut-il rester ou partir ?”,

mais plutôt :

“Quelle posture adopter vis-à-vis de SAP, selon la stratégie, les moyens et la maturité de votre DSI ?”

C’est précisément dans cette optique que nous proposons 4 scénarios types. Chacun d’eux correspond à un profil d’entreprise différent, et met en lumière les considérations clés à évaluer avant de prendre une décision structurante sur votre stratégie ERP.

Un constat : les clients SAP restent fidèles, mais préoccupés

1. Votre priorité est la réduction des coûts

Objectif : traverser une période tendue sans désorganiser votre SI.

Votre entreprise fait face à une forte pression sur les budgets IT. Votre priorité est de stabiliser l’existant et de réduire les dépenses récurrentes sans compromettre les opérations.

La bonne approche :

Rester sur ECC,

Arrêter la maintenance SAP officielle,

Et passer sur un support tiers (ex. : Rimini Street, Spinnaker Support, Support Revolution).

Cette stratégie vous permet de :

Réduire les coûts de maintenance jusqu’à 50 %,

Gagner 5 à 7 ans de répit,

Préserver la stabilité du système.

À garder en tête :

Les capacités d’innovation seront limitées,

Ce choix reste temporaire,

Et il nécessite de préparer un réinvestissement à moyen terme.

En résumé : une stratégie d’attente pragmatique pour passer une période difficile sans sacrifier la continuité du SI.

2. Votre entreprise se porte bien et veut accélérer

Objectif : franchir un cap de maturité technologique.

Votre direction générale soutient l’innovation et vos équipes IT sont solides. Vous pouvez transformer la migration SAP en levier de modernisation globale.

La bonne approche :

Migrer vers RISE with SAP,

Activer la Business Technology Platform (BTP) pour la data et les extensions,

Exploiter SAP Joule pour l’IA générative et l’automatisation.

Les bénéfices :

Vous devenez early adopter des innovations SAP,

Vous intégrez l’IA au cœur des processus,

Vous modernisez la finance, la supply et la gestion des talents.

Il est essentiel de négocier un partenariat stratégique avec SAP, porté au plus haut niveau de l’entreprise. En tant qu’Early Adopter, vous représentez pour l’éditeur un cas de référence : un client vitrine dont le succès contribuera directement à sa communication et à la crédibilité de ses offres cloud. SAP a donc tout intérêt à vous proposer des conditions financières avantageuses et un accompagnement renforcé. C’est probablement le meilleur moment pour négocier.

Mais attention :

Les OPEX vont augmenter,

Il faut construire un business case solide avec la DG,

Et piloter la valeur créée dans la durée.

En résumé : une option ambitieuse pour les organisations qui veulent faire de SAP un véritable moteur de compétitivité.

3. Vos moyens sont limités et votre équipe IT restreinte

Objectif : rester à jour sans complexifier votre organisation.

Votre entreprise ne peut pas investir massivement, et vos équipes IT sont petites. Votre priorité : sécurité, fiabilité, simplicité.

La bonne approche :

Basculer sur la version Cloud Public de SAP,

Profiter des mises à jour automatiques et du support natif,

Débloquer quelques fonctionnalités clés sans refonte globale.

Les avantages :

Un environnement moderne et conforme,

Une maintenance simplifiée,

Moins de charge interne sur l’exploitation.

Les limites :

Peu de marge d’innovation,

Dépendance forte à la roadmap SAP,

Difficulté à personnaliser.

En résumé : la solution simple et sécurisée pour garder un système à jour et fonctionnel, sans viser une transformation profonde.

4. Vos moyens sont limités mais votre équipe IT est expérimentée

Objectif : réduire la dépendance à SAP et gagner en agilité.

Votre budget est contraint, mais vos équipes sont techniquement solides et autonomes. Vous avez les compétences pour reprendre la main sur votre architecture.

La bonne approche :

Basculer sur la version cloud de SAP pour les modules clés (Finance, Supply…),

Et dé-SAPiser progressivement les autres domaines :
- Achats → Ivalua, Coupa
- RH → Workday, Lucca
- Maintenance → ServiceNow, Infor EAM
- Maintenance → ServiceNow, Infor EAM

Les bénéfices :

Une dépendance réduite à SAP,

Une architecture plus souple,

La possibilité d’innover (IA, automatisation) sans attendre Joule.

Conditions de réussite :

Maîtrise de l’interopérabilité,

Gouvernance technique solide,

Forte confiance dans les équipes IT.

En résumé : la voie des DSI agiles qui transforment la contrainte SAP en levier d’indépendance et d’innovation.

En conclusion : il ne s’agit pas de quitter SAP, mais de redéfinir la relation

La fin du support ECC ne marque pas la fin de SAP, elle marque la fin d’une ère où les DSI pouvaient encore choisir leur rythme, leur modèle et leurs règles du jeu.

Désormais, chaque organisation est placée face à un choix stratégique :

Subir la transformation imposée par l’éditeur, ou la mettre à son service.

Ce virage ne doit pas être vécu comme une contrainte, mais comme une opportunité de repositionnement :

une opportunité de reprendre la main sur sa trajectoire technologique,

de rééquilibrer la relation client-éditeur,

et de repenser son modèle de gouvernance IT autour de la valeur, de la flexibilité et de la souveraineté.

« Chez Hubadviser, nous aidons les DSI à évaluer leur contexte, identifier la trajectoire la plus adaptée et construire une feuille de route réaliste et soutenable, en combinant vision stratégique, benchmark technologique et retour d’expérience terrain.«

Car la véritable transformation ne consiste pas simplement à migrer vers S/4HANA. Elle consiste à reprendre le contrôle de son modèle IT, à rendre la DSI plus stratégique.

À propos de l'auteur

Ismail a une expérience de 15 ans dans le conseil IT et digital. Il a évolué pendant près de 7 ans chez Gartner. Il a accompagné des startups innovantes dans leur stratégie de croissance, mais aussi travaillé avec des DSI de grands groupes sur leur transformation digitale. En 2021, Ismail a créé Hubadviser pour permettre aux DSI de challenger leur vision avec des experts de haut niveau.

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Bientôt trois ans après la hype : où en est l’adoption de l’IA en entreprise ?

Riad Bouziane — Thu, 02 Oct 2025 08:15:43 +0000

L’IA, entre promesses flamboyantes et incertitudes stratégiques

Depuis l’irruption de ChatGPT fin 2022, l’intelligence artificielle est devenue l’obsession des conseils d’administration. Les PDG exigent des DSI qu’ils « intègrent l’IA dans les processus », qu’ils « assistent les métiers dans leur démarche IA » et qu’ils « apporte rapidement de la valeur ». L’IA générative n’est plus un gadget d’innovation, mais un symbole de compétitivité. Dans un climat de ralentissement économique, elle est vue comme un levier incontournable… et immédiat.

Pour les DSI, la pression est immense : l’adoption de l’IA peut faire ou défaire leur carrière dans l’entreprise. À l’instar du web il y a vingt ans, elle s’impose comme une révolution incontournable, avec cette différence : les attentes sont bien plus élevées et les délais pour produire des résultats bien plus courts.

Trois ans plus tard, le moment est venu de s’interroger. L’IA tient-elle réellement ses promesses pour l’entreprise ? Les coûts engagés sont-ils soutenables et justifiés par un retour sur investissement tangible ? Faut-il construire sa propre IA en interne ou miser sur des solutions de marché ? Jusqu’où peut-on aller avec les données sensibles sans compromettre la souveraineté de l’organisation ? Et enfin, comment piloter cette adoption : centraliser ou laisser les métiers expérimenter, encadrer le shadow AI ou l’encourager ?

Dans cet article, nous aborderons :

Les chiffres clés du MIT et de Gartner, qui mesurent l’écart entre attentes et réalité.

Les principaux freins à l’adoption : coûts, absence de ROI, fiabilité, intégration organisationnelle.

Le dilemme IA maison versus solutions de marché, et ses implications pour les DSI.

Les attitudes possibles face à cette révolution : partenariats stratégiques, gouvernance, shadow AI, composite AI et place des métiers.

Des chiffres qui refroidissent l’enthousiasme

Trois ans après le début de la hype, le bilan est bien plus nuancé que les promesses initiales. Deux études majeures permettent de mesurer l’écart.

Selon le MIT (NANDA Initiative, 2025) :
- Seuls 5 % des projets IA génèrent une réelle accélération de revenus.
- 95 % stagnent ou échouent, sans impact tangible sur le compte de résultat.
- Les réussites se concentrent dans les startups jeunes et agiles, qui choisissent un problème précis, exécutent rapidement et s’appuient sur des partenariats stratégiques.

Selon Gartner :
- L’IA générative a quitté le pic d’attentes exagérées pour plonger dans le gouffre de désillusion de son Hype Cycle.
- Les principaux freins : hallucinations, manque de fiabilité, coûts énergétiques exorbitants.
- Gartner estime qu’il faudra 2 à 5 ans pour atteindre la « pente des éclaircissements » et créer de la valeur à grande échelle.

Des freins massifs : coûts exorbitants et absence de ROI

Le frein majeur à l’adoption de l’IA est aujourd’hui économique. Les coûts liés à l’IA sont colossaux, et les retours sur investissement encore très incertains.

Coûts d’infrastructure : l’entraînement et l’exécution de modèles avancés mobilisent des ressources énergétiques et informatiques hors normes. Certaines entreprises évoquent des factures de plusieurs millions de dollars pour des usages encore expérimentaux.
Coûts humains : constituer une équipe interne de data scientists, d’ingénieurs IA et d’architectes spécialisés est devenu un luxe réservé aux géants.
Absence de ROI : la majorité des projets pilotes échouent à prouver leur valeur financière, créant une frustration croissante dans les comités de direction.

L’exemple d’OpenAI illustre cette réalité : malgré une adoption mondiale et une notoriété planétaire, la société enregistre encore des pertes financières abyssales. Si le leader emblématique du secteur peine à trouver la rentabilité, comment s’attendre à ce que les entreprises clientes, elles, en tirent rapidement un retour mesurable ? Cette équation interroge non seulement la viabilité des modèles économiques des fournisseurs, mais aussi la pérennité de la technologie elle-même dans son adoption massive.

Autre frein : fiabilité et intégration organisationnelle

Au-delà des coûts, un autre obstacle majeur réside dans la fiabilité des modèles et leur intégration dans l’entreprise.

Hallucinations et résultats incohérents : l’IA générative reste capricieuse et ne peut pas encore être déployée dans des environnements où la précision est critique. Luc Julia, Chief AI Officer chez Renault et co-créateur de Siri lorsqu’il travaillait chez Apple, en donne une démonstration frappante : en posant à un modèle la question binaire de la date de naissance de Victor Hugo, il obtient des réponses différentes selon les jours. Ce simple exemple interroge profondément sur le degré de véracité et de fiabilité que l’on peut attendre de ces systèmes.
Shadow AI : l’usage non contrôlé d’outils comme ChatGPT par les collaborateurs expose les organisations à des risques de conformité, de confidentialité et de cybersécurité.
Rigidité des workflows : si ChatGPT est efficace pour un usage individuel, son intégration dans les processus métiers complexes se heurte à des limites structurelles.
Mauvais ciblage budgétaire : plus de la moitié des budgets IA sont encore dirigés vers les ventes et le marketing, alors que le MIT observe que le véritable ROI se situe dans l’automatisation du back-office et la rationalisation des opérations.

IA maison versus solutions de marché : deux approches, deux résultats

L’enquête du MIT met en évidence un contraste frappant. Les entreprises qui ont tenté de développer leur propre IA « maison » (souvent un ChatGPT interne entraîné sur leurs données) ont, dans une large majorité, échoué. Les coûts d’infrastructure, de main-d’œuvre et de R&D se sont révélés prohibitifs, et les résultats rarement au rendez-vous.

À l’inverse, celles qui ont adopté des solutions prêtes à l’emploi affichent des succès bien plus nombreux. Ce choix implique parfois de renoncer à une part de souveraineté sur la donnée, mais il permet d’obtenir rapidement des gains tangibles.

Si l’on résume : les DSI qui réussiront dans l’adoption de l’IA seront avant tout de très bons acheteurs (capables d’identifier les bons fournisseurs et de négocier les bonnes conditions) plutôt que de très bons constructeurs bâtissant from scratch des outils sophistiqués.

Dans ce contexte, une règle de prudence s’impose : éviter à ce stade de mener des projets IA sur des données hyper sensibles, qui exposent la souveraineté et la sécurité de l’entreprise. Tant que l’organisation n’a pas bâti une solide expérience sur des cas d’usage moins critiques, la priorité doit être donnée à des domaines où le risque est maîtrisable et les bénéfices rapidement mesurables.

Quelle attitude adopter ?

Pour réussir dans ce contexte, les DSI doivent adopter une posture lucide, méthodique et stratégique.

Prioriser les cas d’usage pragmatiques : l’automatisation du back-office, la réduction du recours à l’externalisation et la rationalisation des processus administratifs restent les terrains les plus propices à générer rapidement de la valeur.
Explorer le “composite AI” : il ne s’agit pas de tout miser sur un seul modèle, mais d’orchestrer plusieurs briques technologiques (LLM (modèles de langage), machine learning traditionnel, computer vision, agents autonomes) afin de compenser les faiblesses de chaque approche isolée. Concrètement, le composite AI repose sur une idée simple : aucune technologie IA n’est parfaite en elle-même. Les LLM excellent dans la génération de texte mais souffrent d’hallucinations. Le machine learning est robuste sur la prédiction mais limité en compréhension contextuelle. La vision par ordinateur est très performante sur la reconnaissance d’images, mais n’a pas de capacité de raisonnement. Les agents, enfin, apportent de l’autonomie mais manquent encore de fiabilité. En combinant ces techniques dans une architecture composite, les entreprises parviennent à tirer parti des forces de chacune tout en minimisant leurs faiblesses. De nombreuses entreprises basculent déjà dans ce mode multi-technologies. Dans le retail, un moteur de recherche interne peut croiser un LLM (pour comprendre la requête) avec un algorithme de ML (pour recommander des produits) et un module de vision (pour identifier un article en photo). Dans la supply chain, l’optimisation d’un entrepôt peut s’appuyer sur des modèles de prévision, des algorithmes logistiques et un agent conversationnel pour assister les opérateurs. Miser sur une seule brique est une impasse stratégique. Le composite AI apporte robustesse, adaptabilité, maîtrise des coûts et scalabilité. C’est la condition pour sortir du “POC permanent” et industrialiser l’IA.
Construire par partenariats stratégiques : le choix d’un vendor clé (qu’il s’agisse de Mistral AI, Anthropic, Google ou d’autres acteurs stratégiques) ne peut pas être traité comme une simple décision IT. C’est un enjeu de gouvernance d’entreprise. La sélection d’un partenaire IA doit être négociée avec la direction générale, intégrée dans la stratégie globale, et validée par le département juridique pour anticiper les implications de souveraineté, de confidentialité et de dépendance technologique.
Décentraliser l’adoption : l’IA ne doit pas rester confinée dans un “AI Lab” central. Elle doit être portée par les métiers eux-mêmes. Les managers de terrain connaissent mieux que quiconque leurs processus et leurs irritants : leur donner la main sur l’expérimentation est le meilleur moyen d’éviter que l’IA reste une innovation hors sol.
Gérer intelligemment le Shadow AI : il serait illusoire (et contre-productif) de vouloir interdire totalement l’usage d’outils comme ChatGPT ou Claude par les collaborateurs. Le shadow AI est souvent le premier vecteur d’adoption : il révèle la curiosité, la créativité et les besoins réels des métiers. Le rôle du DSI n’est pas de bloquer ces usages, mais de les canaliser, d’instaurer des garde-fous, et de créer un cadre sécurisé permettant de transformer ces expérimentations individuelles en pratiques collectives.
Renforcer la gouvernance et la maîtrise des coûts : l’IA doit être encadrée comme une ressource stratégique. Qui peut l’utiliser, sur quelles données, avec quelles limites et à quel coût ? Ces décisions nécessitent des comités de gouvernance associant DSI, juridique, métiers et direction générale, afin de piloter la transformation de manière responsable et durable.

Un potentiel intact, mais pas au prix de l’illusion

Le MIT comme Gartner le soulignent : malgré la désillusion actuelle, le potentiel de l’IA reste immense. Avec des modèles plus fiables, des données mieux préparées et des cadres d’évaluation plus rigoureux, l’IA générative transformera durablement la productivité et l’innovation.

Mais il faut en finir avec l’illusion d’une rentabilité immédiate. L’IA est une technologie coûteuse, exigeante et incertaine. Pour les DSI, le véritable enjeu n’est pas de « faire comme tout le monde » mais de transformer une promesse excitante mais capricieuse en un levier durable de performance. Ceux qui sauront orchestrer l’IA avec discernement, patience et méthode seront les véritables gagnants des prochaines années.

À propos de l'auteur

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Benoît et le mirage de la transformation digitale

Riad Bouziane — Tue, 02 Sep 2025 08:11:50 +0000

Bienvenue au sein de la société Ribard, une belle entreprise industrielle qui produit des équipements pour les camions et les autocars. Une maison familiale qui a grandi à la force du poignet, avec des usines, des savoir-faire transmis, des clients fidèles en Europe.

Pendant des décennies, le continent a suffi : on faisait de beaux profits, on embauchait, on modernisait par petites touches. Puis le marché s’est tassé. Les parts sont figées, la concurrence s’est organisée, et les relais de croissance, ici, se sont faits rares. On peut optimiser, oui. Mais pour grandir, il faut regarder ailleurs.

C’est là que la holding familiale a pris une décision qu’elle repoussait depuis longtemps : ouvrir le capital. Pas pour « faire un coup », mais pour financer un vrai saut. L’objectif est clair : s’internationaliser. Ouvrir des usines en Asie et en Amérique du Nord, aller sur les marchés les plus porteurs, sécuriser des approvisionnements, se rapprocher des clients et des chaînes logistiques locales. Une transformation qui ne se joue pas qu’au comité de direction : elle engage l’avenir de la maison. La survie, même.

Le nouvel actionnaire est un fonds d’investissement américain, entré à hauteur de 40 %. La famille reste majoritaire à 51 % : elle tient la barre et la culture. Le fonds, lui, apporte le carburant et… l’horloge. Il veut du rendement, vite. Il pense « capex, ramp-up, payback », il regarde la marge, le cash, la vitesse d’exécution. Il pousse pour des décisions tranchées, des plannings fermes, des jalons qui tombent. La gouvernance s’ajuste : un board plus serré, des reportings plus denses, des arbitrages plus rapides.

Très vite, une évidence s’impose des deux côtés de la table : pour réussir ce virage, il faut des ressources clés qu’on n’avait pas hier. Pas seulement des chefs de projet ou des intégrateurs. Il faut un pilote capable d’aligner usine, systèmes, IA, données, cybersécurité, fournisseurs, et d’embarquer les métiers. Un DSI de transformation.

C’est dans ce contexte que Benoît apparaît. Un cabinet de chasse l’a repéré, il a un profil « Bankable » : Un parcours mixte : conseil, puis direction de programme dans un grand groupe. Il sait parler performance, delivery, conduite du changement, agilité à l’échelle et il a déjà travaillé dans des contextes multiculturels.

Le cabinet lui brosse un tableau net : « Tu vas transformer un business model, pas juste refaire un ERP. » On évoque Manufacturing 4.0, IA, agilité. On parle capteurs en usine, MES, traçabilité, jumeaux numériques, data pour optimiser la production et la maintenance, mettre en place une supply chain plus réactive et améliorer l’expérience client. Tous les mots-clés qui font briller les yeux de n’importe quel professionnel sérieux… à condition d’avoir la latitude et les moyens.

Quelques semaines plus tard c’est le directeur général qui le reçoit, un cinquantenaire fringant et décidé assez charismatique. Il ne tourne pas autour du pot :

« L’Europe est un marché en perte de vitesse. Pour croître, il faut sortir. Notre cible : +30 % de chiffre d’affaires en cinq ans. Nous allons ouvrir des sites en Asie et en Amérique du Nord. Je veux des usines connectées, une IT au service du business, et un time-to-market plus court. » Le message est franc, la vision assumée. Il renchérit sur les attentes de création de valeur et sur les jalons. Il insiste beaucoup aussi sur la culture et l’ADN de l’entreprise  « il faut réussir sans se renier ».

Benoît écoute, questionne, cadre. Il voit le potentiel : une maison solide, des produits qui tiennent la route, une volonté claire, et une transformation où l’IT n’est pas un support, mais un levier. On lui parle de priorité à l’international, de standardiser ce qui doit l’être, d’outiller la prise de décision par la donnée, de sécuriser le SI face aux risques accrus. On lui promet un mandat net, un sponsor fort, un accès direct aux décideurs.

À la fin du process, l’équation lui paraît tenable : vision business lisible, moyens fléchés, gouvernance resserrée. Et surtout une mission qui sonne juste : faire de la technologie un multiplicateur de croissance, Il accepte. C’est une belle étape dans sa carrière, il célèbre sa nomination, il passe réellement un cap.

Trois mois plus, c’est le premier jour pour Benoît, il fait son entrée dans le hall boisé du siège, les portraits des fondateurs veillent. Sur la table, un badge et un ordinateur encore sous film. Dans son agenda, les premiers rendez-vous : DG, finance, opérations, industriels, puis un tour des sites. International en ligne de mire. Benoît prend une respiration. Le décor est planté. La transformation, elle, commence maintenant.

Quatre mois plus tard

Mais seulement quatre mois plus tard, la réalité est tout autre que celle imaginée. Benoît a en fait hérité d’une situation bien plus compliquée que prévu.

Le budget OPEX a déjà explosé. D’ailleurs, il n’existe pas vraiment de budget consolidé : juste une addition de dépenses disparates.
L’entreprise fonctionne avec 7 ERP différents, hérités des acquisitions. Une mosaïque ingérable qui freine toute ambition de scalabilité.
L’équipe est sympathique, mais le CTO et le RSSI ne sont pas au niveau. Dès qu’on parle microservices ou Zero Trust, c’est silence radio. On les perd.
On travaille en silos métiers, on fait du sur-mesure à chaque fois, et la dette technique est abyssale.
Les réunions sont… particulières. On vient sans préparation, on parle de sujets au fil de l’eau, sans aucun support pour appuyer ses propos.
En termes de méthodologie projet, c’est proche du néant. Les prestataires externes portent tout, et ce sont leurs métriques, leurs rapports, qui servent de boussole.
Les quelques talents internes (surtout des développeurs) demandent à passer en freelances ou menace de partir.
Quant au risque cyber, il ne semble pas du tout maîtrisé.

Benoît comprend l’ampleur du malentendu. On l’avait recruté pour piloter la transformation digitale, ouvrir l’international, parler IA et innovation. Mais avant d’aller planter le drapeau en Asie, il va falloir… mettre des fondations sérieuses.

Les dilemmes de Benoît

Face à tous ces chantiers, Benoît est déboussolé, il se retrouve face à un puzzle dont il n’a pas encore trouvé toutes les pièces. Alors, par où commencer ?

Est-ce que sa priorité doit être de mettre en place les fondamentaux d’une vraie DSI ?

Un budget consolidé, lisible, défendable.
Un comité de direction IT qui prépare ses réunions, qui arrive avec des chiffres, des supports, des faits.
Des recrutements pour remplacer le CTO et le RSSI.

Bref, reconstruire une maison solide. Mais à vouloir investir du temps pour mettre les fondations, ne risque-t-il pas de s’éloigner trop du métier ?

Car dans ce genre de transformation, le métier attend des preuves rapides. Le fameux “quick win”. Le petit projet qui, en quelques mois, soulage un directeur financier sur son reporting, un directeur industriel sur sa production, ou un directeur supply chain sur ses prévisions. C’est ce genre de victoire qui crédibilise un nouveau DSI.

Oui, mais comment décrocher ce quick win si les fondamentaux ne tiennent pas ? Comment lancer un projet visible sans budget clair, sans compétences solides, sans gouvernance ? Et si au lieu d’un quick win, il ne livrait qu’un « epic fail » ?

Le dilemme est cruel.

Faut-il chercher à impressionner vite, au risque de bricoler sur un socle instable ?
Ou réformer en profondeur, au prix de mois (voire d’années) sans résultats tangibles pour le business ?

Et puis il y a la question de la transparence.

Doit-il exposer cette réalité telle quelle à son directeur général ? Dire noir sur blanc que la situation est pire que prévu, que la DSI n’a pas les moyens de ses ambitions, que les délais annoncés ne tiennent pas debout ?
N’y a-t-il pas un risque que le DG, ou pire encore la famille et le fond, le perçoivent comme un DSI défaitiste, un homme qui cherche des excuses avant même d’avoir livré ?

Et que dire aux équipes ?

Elles sont de bonne volonté, plutôt sympathiques, mais certaines ne sont pas au niveau. Doit-il le dire frontalement ? Risquer de casser la dynamique, de briser la confiance, de créer du stress ?
Ou bien feindre de croire que tout ira bien, au prix d’une illusion collective ?

Chaque jour, Benoît pèse le pour et le contre. Il oscille entre lucidité et diplomatie, entre urgence et patience.

En réalité, son dilemme est celui de nombreux DSI :

Faut-il courir après des quick wins pour séduire le métier, quitte à sacrifier le long terme ?

Ou bâtir une réforme en profondeur, au risque de passer pour un gestionnaire lent et abstrait ?

Faut-il dire la vérité toute crue aux actionnaires et aux équipes, ou arrondir les angles pour protéger l’élan de la transformation ?

Beaucoup de questions, aucune réponse évidente. Et c’est là, sans doute, le poids réel du poste : non pas l’expertise technique, mais la solitude des choix.

Les longues réflexions

Ces questions ne quittent pas Benoît. Elles s’invitent dans ses journées, mais aussi dans ses soirées, parfois dans ses nuits, comme un bruit de fond permanent. Cette impression de devoir décider vite, alors que chaque option ressemble à un pari.

Il repense souvent à cette image du château de sable.
Chaque fois qu’il croit poser une brique solide (un processus, un budget, un recrutement), une vague vient l’éroder. Une dépense oubliée, une réunion ratée ou un départ surprise. Tout paraît fragile et instable.

Son indécision n’est pas de la faiblesse, mais le reflet d’une situation complexe. À chaque scénario, il entrevoit autant de risques que d’opportunités. Avancer trop vite, c’est trébucher. Avancer trop lentement, c’est perdre le soutien des actionnaires. Il pèse, il soupèse, il revoit ses notes, il rédige des mails qu’il rature dix fois avant de les envoyer.

Et ce stress, il ne reste pas au bureau. Il s’immisce dans le reste : au détour d’un dîner, en rangeant son téléphone, au moment de s’endormir.

Conclusion

La réalité de Benoît est celle de nombreux DSI : un poste présenté comme stratégique, porteur d’avenir, mais qui se transforme vite en équilibre instable entre court terme et long terme, vérité et diplomatie, ambition et réalité.

La complexité du métier n’est pas seulement technique, elle est humaine, politique et existentielle parfois. Et au fond, ce qu’il y a de plus démodé, c’est de croire qu’un DSI peut encore affronter tout cela… seul.

À propos de l'auteur

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Sophie et les trois DSI – Chronique d’un alignement impossible (ou presque)

Riad Bouziane — Thu, 24 Jul 2025 15:26:30 +0000

🕗 Il est 8h14 à Bordeaux.

Sophie fixe son écran, un café noir à la main, le regard un peu plus dur qu’à l’ordinaire. Trois one-to-one en 48 heures avec ses lieutenants régionaux. Trois conversations. Trois mondes. Et une même question qui lui martèle le crâne : comment peut-on encore parler de “système d’information” au singulier ?

DSI Groupe d’un industriel français de l’aéronautique, implanté dans une dizaine de pays, Sophie fête sa première année dans le rôle. Elle n’a pas un parcours classique. Elle a d’abord gravi les échelons de la supply chain, appris à jongler avec les flux, les stocks et les urgences. Elle a été cheffe de projet, puis a piloté des opérations locales en Asie, notamment en Chine où elle a passé plusieurs années. Ce n’est qu’après avoir intégré la direction des opérations au siège qu’elle a été propulsée à la tête de la DSI.

Son mandat ? Simple, sur le papier : aligner la stratégie IT avec la stratégie du groupe. Une belle mission. Et un sponsor de poids au sein du comité exécutif. Mais maintenant que les festivités de la nomination sont passées, le vrai défi commence. Celui des jeux d’influence, des territoires, des ego.

Le DSI Amérique du Nord l’a encore répété hier, sur un ton presque condescendant :

« Ma région est en croissance de 15 %. Le CEO est ravi. Pourquoi devrais-je perdre du temps à coordonner mes actions avec le groupe ? »

Le DSI Asie, lui, semble vivre sur une autre planète, absorbé par ses propres enjeux d’innovation locale.

Quant au DSI France, il joue le jeu, mais à reculons, comme si chaque standard global était une menace de plus à sa marge de manœuvre.

Sophie le sait : il y a trois SI dans la même entreprise. Trois cultures. Trois chaînes de décision. Trois manières de comprendre la valeur IT.

Mais Sophie est résiliente. Elle ne compte pas se laisser faire et va montrer qu’elle peut, elle aussi, imposer son empreinte pour le bien du groupe, malgré les embûches.

Plongeons ensemble dans sa réalité et dans sa stratégie.

1) Des difficultés sous-estimées

Le plus frustrant, pour Sophie, ce n’est pas le chaos. C’est qu’il est invisible aux yeux des autres.

Prenez le budget IT, par exemple. Une mécanique de base dans n’importe quel groupe structuré. Eh bien ici, chaque région construit le sien à sa sauce. Aux États-Unis, on regroupe tout dans une enveloppe unique qui mélange infrastructures, licences, cybersécurité et même la cantine des équipes IT. En France, on distingue soigneusement OPEX et CAPEX mais on oublie de réintégrer les coûts RH externalisés. En Asie, chaque filiale remonte ses données dans un Excel envoyé le 28 décembre à minuit.

Alors oui, évidemment, il y a des réalités locales différentes. Le coût du travail en Inde n’a rien à voir avec celui de la Belgique. Mais sans référentiel budgétaire commun, comment comparer ? Comment mesurer la performance ? Comment piloter ?

La semaine dernière, le DSI France lui a présenté, avec un enthousiasme contagieux, un nouveau programme Industrie 4.0. Un projet ambitieux. Techniquement intéressant. Mais aussi… solitaire. Aucun lien formel avec la feuille de route groupe. Aucun regard croisé avec les autres régions. Sophie a posé la question : “A-t-on regardé ce qui se fait déjà ailleurs dans le groupe ?” Silence gêné. Il n’avait pas pris le temps.

Et quand elle a commencé à poser des conditions : gouvernance, mutualisation, cadre méthodologique, le ton s’est tendu. Le DSI France avait un sponsor : le patron du Manufacturing Europe et Manufacturing France. Très influent. Et accessoirement, partenaire de golf du CEO.

Et le catalogue de services ? Un champ de ruines. La dernière fois qu’elle a osé demander au CIO Asie combien d’applications tournaient dans son périmètre, il a haussé les épaules : “Entre 200 et 300 ? Peut-être 400 ?”
Impossible d’avoir une cartographie claire. Encore moins un cycle de vie applicatif.

Et quand elle a commencé à parler de dette technique, il a souri poliment, puis enchaîné sur les demandes urgentes du métier.

“On ne peut pas dire non, tu comprends. » Non, justement, elle ne comprend pas. Ou plutôt, elle comprend trop bien : on a laissé faire, pendant des années, sans ligne directrice, sans cadre, sans gouvernance. Et aujourd’hui, elle, Sophie, doit poser les bases… dans un groupe qui qui pese des milliards d’euros.

2) S’imposer sans imposer

Le dilemme est subtil, mais omniprésent : comment poser un cadre sans brider l’initiative ?
Comment parler d’alignement global sans donner le sentiment de vouloir gouverner depuis une tour d’ivoire à Bordeaux ?

Sophie ne veut pas créer une DSI technocratique, froide, centralisatrice. Mais elle sait aussi que l’autonomie totale, c’est l’anarchie assurée. Des projets lancés sans visibilité, des achats en doublon, des failles de sécurité critiques, et un gaspillage silencieux sous couvert “d’agilité locale”.

La clé, elle le sait maintenant, ce n’est pas de tout contrôler. C’est de créer un cadre clair, partagé, compris.

Elle l’appelle sa “constitution”.
Un document sobre, lisible, à mi-chemin entre la charte de bonne conduite et le pacte de confiance.
Officiellement : les Rules of Engagement.

Ce document pose les règles du jeu :

À partir de quel budget un projet doit-il être remonté au groupe avant validation ?
Quelles sont les conditions minimales à respecter avant de lancer un appel d’offres ?
Quels sont les standards de sécurité obligatoires, quelle que soit la région ou le métier ?

Pas pour fliquer. Pour responsabiliser. Pour que chacun sache où commence sa liberté… et où commence la responsabilité collective.

Mais Sophie sait que le texte ne suffit pas. Il faut une gouvernance adaptée.
Pas une gouvernance uniforme. Une gouvernance à plusieurs couches, comme un millefeuille bien pensé :

Global, pour les sujets structurants : l’infrastructure, la Digital Workplace, l’ERP.
Régional, pour le support, les services de proximité, l’animation opérationnelle.
Local, enfin, pour les sujets purement applicatifs ou les projets d’innovation métier.

On n’impose pas la même chose à un pays qui héberge un datacenter qu’à une équipe de développement locale qui veut tester un outil low-code.

Et surtout, il faut poser des standards solides sur les sujets régaliens.
Pas de pilotage sans fondations communes.

Sophie a donc lancé un chantier pour standardiser trois piliers :

La gestion de la demande : Comment les projets émergent, sont priorisés, arbitrés.
Le catalogue de services : Ce que la DSI offre, officiellement, partout dans le monde.
La gestion des incidents : Même réflexe, même outil, même exigence, quelle que soit la région.

Son rêve ? Qu’un collaborateur IT passant d’Atlanta à Paris, puis à Singapour, n’ait pas l’impression de changer de boîte à chaque fois.

3) Le courage politique

Dans son bureau, Sophie a griffonné une phrase en majuscules sur un post-it collé à l’écran :

“Choisir ses batailles.”

Elle se le répète souvent. Parce qu’en tant que DSI Groupe, vouloir tout changer, tout de suite, partout, c’est la garantie d’un mur.

Elle a appris à faire des deals intelligents. Lâcher du lest sur une brique applicative locale si cela permet de sécuriser l’adoption d’un standard sécurité. Fermer les yeux sur un outil RH spécifique à la Suède, tant que le core model ERP reste respecté. Et surtout : ne jamais perdre de vue l’essentiel.
L’essentiel, justement, c’est que la DSI ne soit pas un service support du support. Elle doit exister dans les décisions. Et ça commence par avoir son mot à dire sur les trajectoires des talents IT, même quand ils ne relèvent pas hiérarchiquement d’elle.

Sophie ne veut pas simplement imposer des règles. Elle veut construire une culture. Et ça passe par les gens. Par les liens. Par la reconnaissance.

Elle a donc lancé un chantier un peu atypique :

Faire de la relation avec le Groupe un indicateur de performance pour les DSI régionaux.
S’impliquer dans leur carrière, échanger régulièrement avec les RH pour valoriser ceux qui collaborent activement.
Jouer un rôle de mentor, même informel, pour ceux qui veulent progresser. Être un sparring partner, pas un contrôleur.

Et au-delà des process, des KPIs et des architectures, elle veut rallumer la flamme.

Elle rêve de rassembler les DSI régionaux une fois par an à Bordeaux, au siège, dans cette belle entreprise industrielle qui fêtera bientôt ses 60 ans. Pas pour une énième revue PowerPoint. Pour vivre un moment fort, inspirant, humain.

Pour leur rappeler pourquoi ils font ce métier.
Pour leur donner une vision d’ensemble, les faire se rencontrer, créer du lien entre eux.
Et leur faire ressentir qu’ils ne sont pas des DSI isolés dans leur coin du monde… mais des leaders clés d’un projet commun.

Pourquoi elle se bat

Sophie ne fait pas ça pour son ego. Ni pour asseoir une autorité dont elle connaît trop bien les limites. Elle le fait parce qu’elle est convaincue. Convaincue que c’est le seul moyen d’atteindre l’objectif qui, in fine, justifie tous ses efforts : la performance du groupe.

Dans un monde industriel ultra-concurrentiel, où chaque mois de retard, chaque doublon de coût, chaque faille dans l’exécution peut faire basculer un contrat ou fragiliser une usine, la quête de productivité n’est pas un luxe. C’est une nécessité vitale.

Et ces 15 %, ces 10 %, ces 5 % de performance supplémentaires… ils ne se trouvent plus dans les grandes révolutions. Ils se trouvent dans la cohérence, dans l’excellence opérationnelle, dans la capacité à mutualiser, à capitaliser, à parler un langage commun.

Sophie en est persuadée : on ne peut pas continuer à la jouer perso dans un monde qui exige du collectif. Sans harmonisation, sans mutualisation, sans gouvernance, le groupe se fragmente, se ralentit, s’affaiblit.

Et c’est là que réside toute la valeur ajoutée d’une DSI Groupe : parfois décriée, souvent mal comprise, mais ô combien indispensable quand il s’agit d’assurer la solidité, la cohérence, et la compétitivité d’un groupe mondial.

Conclusion

Ce matin-là, à 8h14 à Bordeaux, Sophie ne rêvait pas de révolution. Elle rêvait simplement d’une entreprise plus alignée, plus performante, plus fière d’elle-même.

Elle savait que ce ne serait ni rapide, ni facile. Mais elle savait aussi qu’elle n’était pas seule. Et que dans l’ombre des KPI, des roadmaps et des comités de pilotage, chaque décision prise, chaque discussion engagée, chaque lien tissé contribuait à quelque chose de plus grand qu’elle : la réussite durable d’un groupe industriel français, solidement ancré dans le monde.

Sophie a aussi conscience qu’elle ne pourra pas échapper à certains impondérables :

(Re)définir des Rules of Engagement claires,
Imposer des standards à travers son CIO Office,
Choisir ses batailles avec finesse,
Organiser un IT Day impactant pour valoriser ses équipes, créer du lien, et surtout… retenir les talents.

Et heureusement, elle sait qu’elle peut compter sur un sparring partner exigeant et bienveillant, capable de l’aider à mener tous ces chantiers de front : Hubadviser ! (moment pub assumé 😉)

À propos de l'auteur

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Cas d’usage – Choisir la bonne solution IAM

ahmed.toummini — Tue, 17 Jun 2025 10:31:36 +0000

Cas d’usage – Choisir la bonne solution IAM

Contexte

Ceva Logistics, acteur mondial de la logistique, cherchait à renforcer sa stratégie de gouvernance des identités et des accès (IAM), confronté à deux grands défis :

Une croissance externe soutenue, avec l’intégration fréquente de nouvelles entités aux systèmes hétérogènes
Le besoin d’un IAM centralisé, évolutif et agile, capable de sécuriser les accès tout en simplifiant les fusions IT

L’équipe IT voulait s’appuyer sur un éclairage indépendant pour comparer les solutions du marché, éviter les effets de mode, et faire un choix structurant.

Notre approche – Une consultation Hubadviser avec un expert IAM de référence

Nous avons organisé une consultation stratégique avec Christophe Vernant, ex-Global Director of IAM chez Sanofi, fort d’une expérience dans le déploiement de solutions IAM globales dans des environnements complexes et en évolution rapide.

Objectif de la session :

“Quelles solutions IAM répondent le mieux aux enjeux d’intégration rapide et de gouvernance des accès dans un groupe international en croissance ?”

Contenu de la discussion :

Panorama des principales solutions du marché :

Okta : forte couverture cloud, déploiement rapide, très bon sur l’expérience utilisateur, mais plus limité sur les architectures hybrides complexes
Microsoft Entra ID (ex Azure AD) : bien intégré dans l’écosystème Microsoft, solide pour les usages internes, mais moins adapté aux logiques multi-entités externes

Ping Identity : Permet une gestion fine des accès dans un environnement distribué, avec forte capacité de délégation

Brainwave : orienté gouvernance et audit, puissant pour analyser les droits et prévenir les dérives d’accès
ForgeRock, CyberArk, Saviynt… évoqués comme options selon les cas d’usage plus spécifiques

Recommandations transverses :

Prioriser la souplesse d’intégration dans un contexte de fusions fréquentes
Choisir une solution capable de s’adapter aux différents niveaux de maturité IT des entités acquises
Garder la gouvernance IAM comme levier de convergence IT, non comme contrainte technique

Recommandation finale :

Christophe a partagé son outil recommandé, en tenant compte des priorités stratégiques de Ceva, de son environnement technologique et de sa roadmap de croissance.

Bénéfices pour Ceva Logistics :

Prêt à échanger sur vos enjeux IT ?

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Cas d’usage – Améliorer l’efficacité opérationnelle de la R&D grâce aux Digital Twins

ahmed.toummini — Tue, 17 Jun 2025 09:19:18 +0000

Cas d’usage – Améliorer l’efficacité opérationnelle de la R&D grâce aux Digital Twins

Contexte

La direction R&D de Thales cherchait à identifier des leviers concrets pour accélérer les cycles de développement, réduire les coûts de test et renforcer la traçabilité tout au long du cycle de vie des produits complexes.

Une piste technologique était sur la table : le Digital Twin, perçu comme un levier structurant pour :

Simuler le comportement des systèmes avant leur mise en production
Centraliser les données d’ingénierie pour tous les métiers
Mieux connecter les phases de conception, de test et de maintenance

Mais plusieurs questions restaient ouvertes : comment démarrer ? avec quel ROI ? sur quel périmètre ?

Notre approche – Une consultation Hubadviser avec un retour d’expérience industriel de référence

Pour éclairer la réflexion, nous avons organisé une consultation stratégique avec Olivier Doutriaux, ex-Chief Digital Officer de la R&D chez Renault, pionnier dans la mise en œuvre de jumeaux numériques dans l’industrie automobile.

Objectif de la session :

“Quelles sont les bonnes pratiques (et erreurs à éviter) pour réussir l’implémentation d’un Digital Twin en environnement R&D ?”

Contenu de la discussion :

Bonnes pratiques partagées par Renault :

Commencer petit : démarrer avec un sous-système critique, facilement mesurable
Assurer l’alignement métier–ingénierie–IT dès le départ
Adopter une logique produit plutôt que projet : penser jumeau sur tout le cycle de vie
Capitaliser sur les données existantes au lieu de créer un modèle ex nihilo
Utiliser le Digital Twin comme support de collaboration transverse, pas uniquement comme outil de simulation

Bénéfices pour Thales :

Une vision claire des scénarios où le Digital Twin crée de la valeur dès 6-12 mois
Des exemples concrets d’indicateurs de performance à suivre
Une feuille de route par étapes pour industrialiser sans surcomplexifier
Un retour d’expérience crédible, applicable à l’ingénierie de systèmes complexes

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Cas d’usage – Réduire la complexité d’intégration des applications industrielles grâce à l’Event Streaming

ahmed.toummini — Tue, 17 Jun 2025 09:00:36 +0000

Cas d’usage – Réduire la complexité d’intégration des applications industrielles grâce à l’Event Streaming

Contexte

La DSI d’un groupe industriel multi-sites faisait face à un système d’information fragmenté : MES, ERP, CRM, applications métiers spécifiques… tous connectés par des interfaces point-à-point vieillissantes.

Les irritants remontés par les équipes :

Des échanges inter-applicatifs rigides et peu fiables
Des doublons de données et des incohérences de synchronisation
Un time-to-market freiné par la lourdeur des projets d’intégration
Des coûts croissants de maintenance des interfaces existantes

L’objectif était clair : trouver une approche plus fluide, évolutive et résiliente pour faire dialoguer les applications du SI, sans tout reconstruire.

Notre approche – Une consultation Hubadviser autour d’un retour d’expérience inspirant

Nous avons organisé une consultation stratégique avec Pierre Le Stunff, CTO de Fortuneo, autour de la question : “Comment fluidifier les échanges inter-applicatifs sans complexifier davantage le SI ?”

Contenu de la discussion :

Principaux enseignements tirés du REX :

L’event streaming permet de découpler les systèmes et de fiabiliser les échanges en temps réel
Il devient possible de gérer les événements métiers comme des flux continus (ex. : commande client, production terminée, anomalie détectée)
Cette approche facilite la modernisation progressive du SI sans impacter les systèmes existants
Elle prépare le terrain pour des cas d’usage data plus avancés (temps réel, supervision, IA)

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Cas d’usage – Déploiement de la facturation électronique chez APAS BTP

ahmed.toummini — Fri, 13 Jun 2025 13:49:46 +0000

Cas d’usage – Déploiement de la facturation électronique chez APAS BTP

Contexte

APAS BTP, une association professionnelle du secteur du BTP, devait se mettre en conformité avec la généralisation de la facturation électronique imposée par la loi française (2024-2025). Face à ce changement réglementaire majeur, l’association rencontrait plusieurs défis :

Absence d’expertise interne sur la facturation électronique et les solutions techniques
Complexité du périmètre (flux entrants/sortants, gestion des exceptions, intégration ERP)
Risque de non-conformité et de perturbations opérationnelles

L’objectif était clair : déployer une solution robuste et pérenne, tout en formant les équipes pour une transition en douceur.

Notre intervention

Pour accompagner APAS BTP, nous avons mobilisé Pascal Bayet, expert en transformation digitale et gestion financière IT, en mode Management IT Partagé sur plusieurs mois.

Notre mission s’est articulée autour de 4 axes clés :

Audit et cadrage :

Déploiement technique :

Formation et changement managérial :

Sécurisation du processus :

Résultats

Grâce à cette mission, APAS BTP a pu :

Mettre en œuvre la facturation électronique dans les délais réglementaires
Automatiser 90% des flux, réduisant les erreurs manuelles et les délais de traitement
Former l’ensemble des équipes, assurant une autonomie complète
Bénéficier d’un accompagnement expert sans avoir à recruter en interne

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