À propos de Sébastien Louyot
DSI de Altavia
Sébastien Louyot a plus de 25 ans d’expérience dans l’IT, avec un parcours marqué par des rôles de CTO et de DSI. Il a joué un rôle clé dans la mise en place de la direction des systèmes d’information de Doctolib, avant de rejoindre Altavia, une ETI française, pour accompagner sa transformation digitale. Son expertise couvre l’architecture des SI, l’innovation technologique et la mise en place de stratégies numériques au service de la croissance des entreprises.
Chez Hubadviser, nous avons pour habitude d’interviewer des DSI de haut niveau afin de recueillir leurs retours d’expérience et leurs convictions sur les grandes transformations de la fonction IT. Dans cette interview, nous avons souhaité nous concentrer sur un sujet central pour la profession : la transformation des Directions des Systèmes d’Information.
Nous avons eu le privilège d’échanger avec Sébastien Louyot, Directeur des Systèmes d’Information d’Altavia, anciennement DSI de Doctolib. Il partage sa vision sans détour de la transformation de la DSI : pourquoi la mener, comment la structurer, et quelles leçons en tirer pour les DSI confrontés à des enjeux de transformation profonds.
Nous vous laissons découvrir son témoignage ci-dessous.
Bonjour Sebastien, pourquoi transformer une DSI ?
On transforme une DSI lorsqu’elle n’est plus alignée avec la trajectoire stratégique de l’entreprise.
La question n’est pas “est-ce que la DSI fonctionne aujourd’hui ?”, mais “sera-t-elle capable de soutenir l’entreprise dans trois à cinq ans ?”.
Chez Doctolib, la DSI devait accompagner une hypercroissance imprévisible, accentuée par le COVID. L’enjeu était la montée en capacité : résilience, scalabilité, performance opérationnelle. La DSI devait suivre et soutenir la croissance mais il y’avait aussi du cash dans l’entreprise à la suite de levées de fonds records pour financer cette transformation.
Chez Altavia, l’enjeu est différent : On parle d’une entreprise historique qui se lance dans de nouveaux modèls d’affaires avec des enjeux très forts autour de la donnée et du CRM. C’est plus complexe car on transite vers de nouveaux métiers mais sans arrêter les métiers historiques. De plus on doit faire attention financièrement car certes on doit transformer mais aussi maintenir, ce qui coute beaucoup d’argent. Les arbitrages sont plus complexes.
Par contre, dans les deux cas, la transformation de la DSI est une conséquence directe d’un changement de cap stratégique. Sans ce lien explicite avec le business, la transformation IT devient un exercice hors-sol.
Es-tu le même DSI chez Altavia et chez Doctolib ?
Je suis la même personne, mais je n’exerce pas le même rôle. Le DSI n’est pas une fonction standardisée : c’est une fonction contextuelle.
Dans un environnement très « digital natif » comme Doctolib, le DSI agit comme un accélérateur. Dans une organisation plus historique comme Altavia, il doit aussi être un architecte de transition, capable de gérer l’existant tout en préparant le futur.
Les recettes appliquées chez Doctolib ne peuvent pas être les mêmes que celles appliquées chez Altavia, je serai hors sol. Il ne faut pas vouloir dupliquer coute que coute des modèles qui ont fonctionné ailleurs plutôt que de les adapter.
La compétence clé du DSI n’est donc pas technique. C’est sa capacité à lire un contexte, à ajuster sa posture et à piloter des rythmes de transformation différents.
Comment transformer une DSI efficacement ?
D’abord une précision importante, la transformation d’une DSI est un changement de modèle opératoire, pas un changement d’organigramme. On peut bouleverser un organigramme sans rien changer dans les faits factuellement.
Après avoir fait cette précision, je dirai que pour transformer Il faut d’abord définir les capacités que la DSI doit offrir à l’entreprise :
rapidité, fiabilité, sécurité, capacité d’innovation, passage à l’échelle.
Ensuite, la transformation s’opère simultanément sur trois plans :
- Organisation : clarification des rôles, équilibre entre pilotage et exécution, responsabilité de bout en bout.
- Culture : autonomie, exigence, transparence. Une DSI performante est une DSI où les équipes sont responsables, pas simplement exécutantes.
- Méthodes et outils : roadmaps lisibles, transformation incrémentale, arbitrages explicites.
Changer uniquement la structure sans toucher à la culture et aux modes de décision ne produit aucun effet durable.
On comprend que c’est le business qui dicte la transformation de la DSI. Mais est ce que cette transformation peut être aussi dictée par la technologie et notamment l’IA ?
Encore une fois cela dépend du business (rires). Si au plus haut niveau de l’entreprise on érige l’IA comme enjeu stratégique pour l’entreprise, alors oui la DSI devra se transformer et pour plusieurs raisons.
Premièrement sur la relation DSI et métier : L’IA remet en cause le monopole historique de la DSI sur la production technologique.
Les métiers peuvent aujourd’hui concevoir, tester et déployer des solutions sans passer systématiquement par l’IT.
Face à cela, deux options :
- soit la DSI tente de reprendre le contrôle, et elle perd ;
- soit elle se repositionne comme architecte du cadre, et elle gagne en influence.
L’IA pousse la DSI à évoluer d’un rôle de producteur vers un rôle de régulateur, intégrateur et garant de la cohérence globale.
Deuxièmement sur les choix technologiques. Comment une DSI en retard technologiquement elle-même peut être moteur pour supporter les métiers ? La DSI doit elle aussi se transformer d’un point de vue organisationnel et technologique pour gagner en modernité et supporter les métiers. Sans cela, la DSI ne sera pas crédible.
Par contre, j’insiste sur un point. La DSI ne peut pas mener seule la transformation IA.
Quels rôles deviennent structurants dans ce nouveau contexte ?
Les DSI ont besoin de profils capables de gérer la complexité, pas uniquement la technologie.
Les rôles clés sont :
- des Enterprise Architects, pour maintenir une cohérence globale dans un environnement décentralisé ;
- des responsables plateformes data et IA, pour industrialiser sans centraliser les usages ;
- des profils orientés gouvernance, sécurité et conformité IA ;
- des managers capables d’orchestrer des écosystèmes internes, notamment autour des citizen developers.
La DSI devient une plateforme de capacités, pas une usine à projets.
Quel rôle pour la prestation externe dans un contexte de transformation de la DSI ?
Dans un contexte de transformation, il est très rare, pour ne pas dire impossible de disposer de toutes les compétences en interne. La transformation impose souvent d’aller vite, sur des sujets pointus : data, cybersécurité, ERP, architecture, conduite du changement. Ce sont des compétences que la DSI n’a pas toujours, ou pas au bon niveau de maturité.
Dans certains moments clés, nous avons dû nous appuyer très fortement sur des expertises externes. À un moment donné, jusqu’à 70 % des effectifs de la DSI étaient composés de consultants. C’est un chiffre qui peut inquiéter, notamment côté direction financière, et qui doit être expliqué, assumé et piloté.
Le point clé, c’est de poser un cadre clair :
- oui, c’est normal dans une phase de transformation ;
- oui, c’est sous contrôle ;
- et non, ce n’est pas un modèle pérenne.
L’externe doit être vu comme un accélérateur temporaire, pas comme une béquille durable.
Pour moi, deux principes sont non négociables :
- La transmission de compétences : les consultants externes ont l’obligation d’accompagner, former et faire monter en compétence les équipes internes.
- Une trajectoire d’internalisation claire : une DSI ne peut pas fonctionner sur le long terme avec une majorité d’effectifs externes. Ce n’est ni soutenable économiquement, ni sain en termes de maîtrise.
En revanche, dans une phase de transformation profonde, la prestation externe est indispensable.
À condition d’être pensée comme un levier stratégique, et non comme une simple capacité de production supplémentaire.
Quelles postures ou approches te semblent désormais obsolètes dans un DSI ?
La DSI qui valide tout, qui centralise tout et qui ralentit tout est condamnée. De même, le DSI focalisé uniquement sur la technologie, sans compréhension fine des enjeux business, perd sa légitimité.
À l’ère de l’IA, la valeur du DSI réside dans sa capacité à arbitrer, structurer et sécuriser, pas à tout exécuter.
As-tu un conseil pour un DSI qui veut transformer son organisation ?
Transformer une DSI, c’est avant tout du leadership et de l’organisation. Il faut du leadership et expliquer clairement où l’on va, pourquoi on y va, pourquoi c’est important et quelles sont les valeurs essentielles à nos yeux. Cela permet de générer de l’enthousiasme et de l’adhésion ce qui est indispensable.
Mais transformer une DSI c’est aussi modifier le mode opératoire. Il faut une organisation, une gouvernance, des méthodes et des processus alignés à la vision globale.
Sans cet « IT operating Model », on reste dans l’incantation.
Le mot de la fin, que penses-tu de Hubadviser ?
Un(e) DSI doit rester connecté à ce qui se fait à l’extérieur pour être performant en interne. Le métier évolue en permanence, il faut se challenger en continu.
C’est pour cela que Hubadviser est une entreprise pertinente pour les DSI.
