Par Nicole NOGUER
Nicole Noguer est une DSI expérimentée, avec plus de 30 ans de parcours entre secteur privé et secteur public. Elle a été Directrice des Systèmes d’Information de la Région Bourgogne-Franche-Comté de mars 2020 à décembre 2023, près de quatre ans au cours desquels elle a conduit un audit complet de la DSI, défini et piloté le schéma directeur SI de la région (100 projets planifiés), mis en place la PSSI, déployé Office 365, modernisé la gestion financière et celle des aides régionales. Avant cela, elle a exercé comme Directrice des Usages du Numérique au Département du Doubs pendant plus de sept ans. Elle intervient aujourd’hui en tant que DSI de transition, elle a notamment accompagné la Ville et communauté d’agglomération de Meaux fin 2024.
« Le DGS voulait que ça remarche. Moi, je lui ai proposé un schéma directeur. »
Par Hubadviser – Interview exclusive
Préambule
Introduction
Il y a un discours qu’on entend de plus en plus dans les cercles DSI : le schéma directeur, c’est dépassé. Trop long, trop lourd, trop incertain. On produit un document de cinquante pages qui est obsolète avant même d’être validé. Autant gérer l’urgence et avancer projet par projet.
Je ne partage pas ce point de vue. Et mon expérience à la Région Bourgogne-Franche-Comté m’a confortée dans cette conviction, même si les conditions dans lesquelles j’ai lancé ce schéma directeur n’étaient objectivement pas idéales.
Quand j’arrive, la DSI accumule des dysfonctionnements depuis trop longtemps. Les pannes se répètent. Les utilisateurs se plaignent. La direction générale a perdu patience. Mon mandat est clair : auditer, stabiliser, proposer un plan d’action. Personne n’attend de moi que je parle de stratégie.
Et pourtant, c’est ce que je fais.
La réaction du DGS est prévisible. Il accepte, mais pendant les premières réunions de lancement, alors que des dysfonctionnements continuent en parallèle, je le sens douter. Il a l’impression qu’on passe du temps sur la stratégie alors qu’on aurait mieux fait de serrer les boulons. Ce moment, beaucoup de DSI le connaissent. Et beaucoup reculent. Ils se disent : d’abord on stabilise, ensuite on pense stratégie. C’est une erreur de séquençage que j’ai choisi de ne pas commettre.
Je savais où j’allais, le « serrage de boulons », à savoir un plan d’actions solide issu de l’audit que j’avais lancé était en marche, mais prenait forcément du temps pour être totalement achevé et visible !
Je savais qu’on pouvait mener les deux en parallèle, travailler sur la stratégie, et solidifier l’opérationnel.
La réalité, c’est que l’amélioration opérationnelle et la réflexion stratégique ne sont pas contradictoires, elles sont interdépendantes. C’est le schéma directeur qui permet de déterminer ce qu’on doit corriger en priorité, où investir, ce qu’on peut remettre à plus tard. Sans cap stratégique, l’amélioration continue tourne à vide. On répare sans savoir si on répare les bonnes choses.
Il faut être solide pour tenir cette position face à une direction générale qui veut des résultats immédiats. Il faut croire dans les vertus du schéma directeur, y compris en sachant qu’on ne réalisera pas tout ce qui y est écrit. Un schéma directeur n’est pas un contrat. C’est une direction. Et c’est précisément ce qui manquait.
Partie 1 - Réussir son schéma directeur
Les pièges qui font échouer la plupart des schémas directeurs
Un schéma directeur peut échouer de beaucoup de façons. Et la plupart des échecs sont prévisibles.
Le premier piège, c’est de le confier intégralement à un cabinet. Le prestataire apporte la méthode, anime les ateliers, structure la réflexion, c’est sa valeur ajoutée. Mais si le DSI ne pilote pas lui-même, le document final n’appartient à personne. Ni aux métiers, qui ne se l’approprient pas. Ni à la DSI, qui ne l’a pas construit. Ni à la direction générale, qui n’y croit pas. Un schéma directeur externalisé est un schéma directeur mort-né.
Le deuxième piège, c’est de consulter les métiers sans les embarquer. Recueillir une liste de souhaits, c’est facile. Ça produit des catalogues de projets irréalistes et des directions frustrées quand les arbitrages tombent. Ce qu’il faut faire, c’est accompagner les métiers dans une réflexion construite, leur état des lieux, leurs ambitions stratégiques, puis leurs besoins. Dans cet ordre.
Le troisième piège, c’est de ne pas prévoir la gouvernance. Un schéma directeur qui se termine par un beau document sans suite opérationnelle ne vaut rien.
Le lendemain de la restitution, il commence déjà à vieillir. Si on n’a pas prévu comment le faire vivre, comment l’actualiser, comment l’articuler avec les métiers dans la durée, on a dépensé de l’argent pour un PowerPoint.
Le quatrième piège, c’est de le et au mauvais niveau. Les directeurs doivent être présents, pas uniquement leurs N-1et leurs équipes. Un schéma directeur qui ne passe pas par les décideurs ne produit pas de décisions.
Ce que j'ai fait pour m'en prémunir
J’ai piloté le schéma directeur moi-même. Pas question de déléguer ou de laisser faire le cabinet. J’y ai consacré jusqu’à la moitié de mon temps pendant six mois. C’est lourd mais c’est le prix de l’appropriation.
J’ai choisi le bon prestataire. Mes critères : expérience en schéma directeur, connaissance des régions spécifiquement. Ce qui a aussi fait la différence, c’est le dispositif : un directeur de mission expérimenté, présent du début à la fin, pas une équipe étoffée avec un senior peu visible et des juniors sur le terrain. On faisait un point toutes les semaines. On réajustait en permanence.
J’ai embarqué toutes les directions sans exception. Pas seulement celles qui travaillaient déjà avec la DSI, toutes. Dans toutes les organisations, il y a des directions qui n’ont jamais vraiment parlé à la DSI. Celles-là développent leurs propres solutions, leurs shadow IT, leurs contournements. Le schéma directeur les a obligées à s’asseoir à la table. Et souvent, elles avaient des besoins importants que personne n’avait entendus. Pour les mobiliser, je suis intervenue personnellement au comité des managers pour présenter la démarche. Le DGS m’a donné la parole. Ça a pesé. Les directeurs étaient attendus, pas leurs équipes.
J’ai construit la gouvernance dès le cahier des charges. Feuille de route priorisée, critères de priorisation explicites, dispositif d’actualisation dans la durée : tout cela faisait partie des livrables attendus, pas des options ajoutées à la fin. Concrètement : des rencontres trimestrielles avec les métiers par pôle, sur la base de tableaux de bord projets, avec des relais SI désignés dans chaque direction.
J’ai présenté la feuille de route au comité des managers. Comme j’avais présenté le lancement, j’ai rendu compte du résultat. La DSI ne sort pas un document dans son coin, elle rend compte à l’organisation qui s’est impliquée.
Un regret tout de même : au lancement, le cabinet avait préparé une présentation pour embarquer la direction générale. Je n’avais pas relu ce qu’ils avaient produit. Ce n’était pas à la hauteur. La leçon est simple : on relit tous les livrables qui vont devant la direction générale, quel que soit le niveau de confiance dans le prestataire.
Partie 2 - Améliorer la performance de la DSI
Les boulets aux pieds
Avant de parler de ce qu’on a mis en place, il faut dire ce qu’on a trouvé. Parce qu’il y a des handicaps structurels que beaucoup de DSI connaissent, souvent hérités, rarement avoués.
Pas de politique de poste de travail uniforme. La fusion avait laissé deux environnements techniques coexister : des clients lourds d’un côté, des clients légers de l’autre. Deux architectures, deux modes de déploiement, un support qui devait gérer les deux. Chronophage comme pas possible.
Pas de formalisme autour du support. Les tickets n’étaient pas tous saisis. L’outil avait été choisi sans cahier des charges, une reprise d’une version existante, sans réflexion sur les processus. Impossible dans ces conditions de savoir d’où venaient les problèmes, encore moins de les résoudre méthodiquement.
Pas de mesure de la satisfaction utilisateur. La DSI opérait sans savoir comment elle était perçue, sans baseline pour mesurer ses progrès.
Et par-dessus tout ça : des guerres de chapelle internes. Des guerres de religion technologiques. Le choix entre client lourd et client léger a cristallisé des camps dans l’équipe, des convictions profondes, des années d’expériences opposées, une incapacité à trancher collectivement. Ce type de blocage est courant dans les DSI : les choix restent en suspens parce que personne ne veut assumer les mécontents.
Il a fallu trancher. C’est le Covid qui a finalement imposé la décision : déployer massivement la visio en télétravail n’a pas fonctionné sur les postes virtuels. Le client lourd s’est imposé par l’usage, pas par la théorie. Mais même avec une justification solide, des détracteurs sont restés.
Sur ce point, j’ai appris quelque chose d’important : on ne convaincra jamais tout le monde. S’épuiser à convaincre les opposants les plus irréductibles, c’est de l’énergie perdue. Mieux vaut s’appuyer sur les moteurs et avancer.
Ce qu'on a mis en place et ce que ça a changé
Avant de lancer quoi que ce soit, j’ai fait une enquête de satisfaction auprès de tous les utilisateurs : équipements, applications, performances du SI, interventions au quotidien, accompagnement de la DSI aux projets, gouvernance, communication. Des notes de départ sur chaque dimension. L’objectif : refaire exactement la même enquête à la fin, pour mesurer ce qui avait vraiment changé, pas ce qu’on pensait avoir changé.
En parallèle du schéma directeur, j’ai mené un chantier interne de transformation de la DSI. Deux postes créés malgré l’annonce initiale de la DG de ne pas vréer de postes : un RSSI, qui n’existait pas, et un poste d’appui au pilotage couvrant l’architecture et l’animation des instances de gouvernance. Deux personnes qui ont intégré le comité de direction et changé sa nature.
L’harmonisation des postes de travail a simplifié le quotidien opérationnel. Et la communication a tout changé, une newsletter régulière sur l’activité de la DSI, un retour systématique aux utilisateurs sur les résultats de l’enquête. Ce n’est pas spectaculaire sur le papier. Dans les faits, ça transforme l’image de la fonction.
Les tableaux de bord du support ont été les plus longs à obtenir. Une vraie guerre de tranchées : tickets non saisis, mauvais choix d’outil initial, processus à retravailler entièrement. Ça s’est fait, mais tardivement. Ce que j’en retiens : l’outil vient après les processus, jamais avant.
Trois ans après le lancement de l’audit, nous avons refait la même enquête de satisfaction. Tout avait progressé de façon significative : gouvernance, communication, performance perçue. Même les dimensions qui n’étaient pas mauvaises au départ avaient progressé ! Ce sont les utilisateurs qui le disent. Pas la DSI qui s’autocongratule. C’est la seule mesure qui compte vraiment.
Conclusion - Ne restez pas dans votre coin
Il y a une tentation forte, dans les DSI sous pression, de se replier sur l’opérationnel. Gérer les incidents, maintenir les systèmes, répondre aux demandes. Remettre à plus tard tout ce qui ressemble à de la stratégie.
C’est une erreur. Et paradoxalement, c’est ce repli qui crée les problèmes les plus graves. Sans vision stratégique, impossible de prioriser. On investit au mauvais endroit, on colmate des brèches sans traiter les causes. Sans cap partagé avec les métiers, impossible d’obtenir du sponsor pour se moderniser. Sans ouverture vers l’organisation, difficile de garder les équipes motivées, les bons profils ne restent pas dans une DSI qui regarde son propre nombril.
Le schéma directeur n’est pas un exercice de style. Quand il n’y en a pas eu depuis longtemps (ou jamais) il faut se donner les moyens d’un exercice complet, structurant, ambitieux. C’est un investissement lourd, mais il pose les fondations pour plusieurs années.
Une fois ce socle posé, le schéma directeur devient un processus vivant. Il doit être animé, challengé, mis à jour annuellement. L’environnement change, les priorités politiques, les contraintes budgétaires, les opportunités technologiques. Un schéma directeur qui ne s’actualise pas est un schéma directeur mort. La gouvernance qu’on met en place dès le départ, les rencontres régulières avec les métiers, les tableaux de bord, les comités d’orientation — c’est précisément ce qui permet de le faire vivre sans tout recommencer à zéro chaque fois.
Le DSI doit toujours être stratège. Le schéma directeur et l’amélioration continue ne sont pas des projets qu’on lance quand les conditions sont réunies. Ce sont des hygiènes de fonctionnement. Et c’est en les tenant dans la durée, ensemble, en même temps qu’on construit une DSI qui compte vraiment dans son organisation.
Quatre enseignements
1. Faire les deux en même temps. Amélioration continue et schéma directeur ne se séquencent pas, ils s’alimentent mutuellement. C’est le schéma directeur qui dit où porter l’effort opérationnel en priorité.
2. Un schéma directeur sans gouvernance n’est pas un schéma directeur. La feuille de route priorisée et le dispositif pour la faire vivre ne sont pas des options. Ce sont des exigences à inscrire dans le cahier des charges dès le départ.
3. Mesurer avant d’agir, mesurer après avoir agi. Une enquête utilisateur au départ, la même à la fin. C’est engageant, parce qu’on s’expose à ce qu’on va trouver. C’est aussi la seule façon d’avoir une preuve que quelque chose a changé.
4. Un schéma directeur n’est pas un document qu’on produit tous les cinq ans. C’est un cap qu’on révise en permanence. Pas nécessairement un exercice complet à chaque fois, une révision annuelle, plus courte, plus légère, suffit à le maintenir en phase avec la réalité. Les priorités changent, les contraintes évoluent, les technologies ouvrent de nouvelles options. Un schéma directeur qui ne s’actualise pas devient un frein, pas un outil. L’agilité stratégique, ça s’entretient.
« Un schéma directeur sans portefeuille de projet, ce n’est pas un schéma directeur. J’en ai vu : c’est poubelle. »
