À propos de Sébastien Louyot
DSI de Altavia
Sébastien Louyot a piloté deux transformations de DSI dans des contextes radicalement opposés : Doctolib en hypercroissance post-COVID, Altavia en transition de modèle économique. Il partage ici ses convictions sans détour, y compris celles qui dérangent.
« La DSI qui valide tout est condamnée » — Sébastien Louyot, DSI d’Altavia
Par Hubadviser — Interview exclusive
La plupart des DSI se demandent si leur direction IT "fonctionne bien". Vous, vous posez une question différente.
Vous avez été DSI de Doctolib, puis de Altavia, deux univers très différents. Est-ce que vous avez appliqué les mêmes recettes ?
Non. Et c’est probablement la leçon la plus importante que j’aie apprise. Chez Doctolib, la DSI devait accompagner une hypercroissance imprévisible, accentuée par le COVID. L’enjeu était la montée en capacité : résilience, scalabilité, performance opérationnelle. Il y avait du cash, des levées de fonds records, pour financer cette transformation. La DSI devait suivre une trajectoire qu’on ne maîtrisait pas complètement, mais que le business imposait.
Chez Altavia, c’est une tout autre histoire. C’est une entreprise historique qui se lance dans de nouveaux modèles d’affaires, la donnée, le CRM, de nouveaux services, sans arrêter les métiers historiques. Et sans le même confort financier. Les arbitrages sont autrement plus complexes : transformer oui, mais aussi maintenir. Et maintenir coûte cher.
J’aurais pu commettre l’erreur de dupliquer ce qui avait marché chez Doctolib. C’est une tentation réelle quand on vient d’un succès. Ça m’aurait rendu hors-sol en six mois. Le DSI n’est pas une fonction standardisée. C’est une fonction contextuelle. La compétence clé n’est pas technique : c’est la capacité à lire un contexte, ajuster sa posture, et piloter des rythmes de transformation différents.
On parle beaucoup de "transformation de DSI". Mais qu'est-ce que ça veut dire concrètement ?
Permettez-moi d’être direct sur un point qui m’agace : transformer une DSI, ce n’est pas changer l’organigramme.
On peut bouleverser une organisation sur le papier, déplacer des cases, renommer des équipes, créer de nouvelles directions, et ne rien changer dans les faits. J’ai vu des « transformations » qui se résumaient à trois mois de présentations et un nouvel organigramme. Six mois plus tard, rien n’avait bougé.
Une vraie transformation, c’est un changement de modèle opératoire. Ça se joue simultanément sur trois plans :
L’organisation : clarification des rôles, équilibre entre pilotage et exécution, responsabilité de bout en bout.
La culture : autonomie, exigence, transparence. Une DSI performante est une DSI où les équipes sont responsables, pas simplement exécutantes. C’est le plan le plus difficile à changer, et le plus déterminant.
Les méthodes et les outils : roadmaps lisibles, transformation incrémentale, arbitrages explicites.
Changer uniquement la structure sans toucher à la culture et aux modes de décision ne produit aucun effet durable. C’est pourtant l’erreur la plus répandue.
L'IA est partout dans les discours. Est-ce que c'est un vrai moteur de transformation pour la DSI, ou un effet de mode ?
Ça dépend du business. Si au plus haut niveau de l’entreprise on érige l’IA comme enjeu stratégique, alors oui, la DSI doit se transformer, et pour une raison profonde.
L’IA remet en cause le monopole historique de la DSI sur la production technologique. Les métiers peuvent aujourd’hui concevoir, tester et déployer des solutions sans passer systématiquement par l’IT. C’est un fait.
Face à ça, j’observe deux postures chez les DSI. La première : tenter de reprendre le contrôle, bloquer, centraliser. C’est instinctif, et c’est perdant. La seconde : se repositionner comme architecte du cadre, poser les règles du jeu, garantir la cohérence globale. Cette posture-là gagne en influence.
L’IA pousse la DSI d’un rôle de producteur vers un rôle de régulateur, d’intégrateur et de garant de la cohérence globale. Beaucoup de DSI le savent intellectuellement. Peu l’ont vraiment intégré dans leur façon de travailler.
Et j’insiste sur un point : une DSI en retard technologiquement ne peut pas être moteur pour accompagner les métiers dans leur transformation IA. Si la DSI n’a pas elle-même modernisé ses pratiques, elle n’a pas le droit de parole sur le sujet. Et la DSI ne peut pas mener seule la transformation IA, c’est un projet d’entreprise, pas un projet IT.
Quels profils deviennent structurants dans ce nouveau contexte ?
Les DSI ont besoin de profils capables de gérer la complexité, pas uniquement la technologie.
Les rôles clés sont des Enterprise Architects pour maintenir une cohérence globale dans un environnement décentralisé, des responsables plateformes data et IA pour industrialiser sans centraliser les usages, des profils orientés gouvernance, sécurité et conformité IA, et des managers capables d’orchestrer des écosystèmes internes, notamment autour des citizen developers.
La DSI devient une plateforme de capacités, pas une usine à projets.
Vous avez eu jusqu'à 70 % de consultants externes dans vos équipes. C'est un chiffre qui fait peur. Comment vous l'avez assumé ?
En l’expliquant, en l’assumant et en le pilotant. Pas en le cachant.
Dans un contexte de transformation profonde, il est quasi impossible de disposer de toutes les compétences en interne. La transformation impose d’aller vite sur des sujets pointus : data, cybersécurité, ERP, architecture, conduite du changement. Ce sont des expertises que la DSI n’a pas toujours, ou pas au bon niveau de maturité.
Mais deux principes sont non négociables pour moi.
Le premier : la transmission de compétences. Les consultants externes ont l’obligation de former et de faire monter en compétence les équipes internes. Si ce n’est pas une condition explicite dès le départ, ce n’est pas un partenariat, c’est une dépendance.
Le second : une trajectoire d’internalisation claire. Une DSI ne peut pas fonctionner sur le long terme avec une majorité d’effectifs externes. Ce n’est ni soutenable économiquement, ni sain en termes de maîtrise.
L’externe est un accélérateur temporaire. Pas une béquille durable.
Ce qui est définitivement obsolète dans le rôle de DSI, selon vous ?
La DSI qui valide tout, qui centralise tout et qui ralentit tout est condamnée.
Le DSI focalisé uniquement sur la technologie, sans compréhension fine des enjeux business, a perdu sa légitimité.
À l’ère de l’IA, la valeur du DSI réside dans sa capacité à arbitrer, structurer et sécuriser, pas à tout exécuter.
Un dernier conseil pour un DSI qui veut transformer son organisation ?
Deux choses indissociables.
D’abord, du leadership. Expliquer clairement où l’on va, pourquoi on y va, pourquoi c’est important et quelles sont les valeurs qu’on défend. Sans ce récit, pas d’enthousiasme. Sans enthousiasme, pas d’adhésion. Et sans adhésion, pas de transformation réelle, juste une réorganisation de surface.
Ensuite, un modèle opératoire. Organisation, gouvernance, méthodes, processus, tout aligné sur la vision globale.
Sans cet IT Operating Model, on reste dans l’incantation.
Et l’incantation ne transforme pas une DSI.
Cet entretien a été réalisé par Hubadviser, réseau de sparring partners et d’experts IT, Data & IA pour DSI, Head of CIO Office et Chief EA.
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